為(wei) 發揮規模采購優(you) 勢，優(you) 化配置物資采供資源，提高物資供應管理能力，適應集團板塊化、專(zhuan) 業(ye) 化發展戰略，做強做大物資板塊，提高整體(ti) 效益和綜合競爭(zheng) 力，2012年3月份，龍煤集團在龍煤物流分公司的基礎上，改製組建成立了黑龍江龍煤物流有限責任公司（簡稱龍煤物流）。成立後的龍煤物流對內(nei) 承擔龍煤集團內(nei) 部主要大宗生產(chan) 物資采購及供應保障，對外依托市場與(yu) 供應商優(you) 勢拓展加工製造、物流、貿易產(chan) 業(ye) ，以及對龍煤集團各煤炭分公司供應係統進行宏觀物資管理、檢查、指導與(yu) 考核。

龍煤物流下設13個(ge) 部室和2個(ge) 子公司。2個(ge) 子公司主要職能：黑龍江龍煤宏泰國際貿易有限公司，經營範圍為(wei) 多種煤礦物資銷售、倉(cang) 儲(chu) 服務以及經營投資、物資進出口貿易等；佳木斯龍煤泰達配送有限責任公司，主要業(ye) 務是服務龍煤集團內(nei) 部各分公司物資調劑運輸和產(chan) 成品配送，以及社會(hui) 物資配送業(ye) 務。

龍煤物流自成立以來，貫徹龍煤集團“大經營、大物流、大服務”指導方針，確立了企業(ye) 長遠發展戰略規劃，製定了“抓住供應保障和服務這條主線，搭建供應鏈戰略合作平台和物資管理經營交流平台，帶動龍煤集團加工製造產(chan) 業(ye) 、物流產(chan) 業(ye) 、國內(nei) 國際貿易產(chan) 業(ye) 發展”的戰略思路，提出了建設煤炭行業(ye) “全省最大、東(dong) 北最強，全國最具影響力”物流企業(ye) 的戰略目標。

一、企業(ye) 信息化實施背景

為(wei) 保證龍煤集團下屬四個(ge) 分公司生產(chan) 所需物資供應，龍煤物流年初、每月匯總各分公司生產(chan) 物資需求計劃，匯總後進行招標采購。由於(yu) 貫穿供應商與(yu) 生產(chan) 消耗單位之間的采購供保流程複雜、上下級公司業(ye) 務銜接環節多等因素，龍煤物流供保效率始終難以提高，儲(chu) 備資金占用也始終較高。具體(ti) 體(ti) 現在以下幾方麵：

1、采購計劃管理與(yu) 執行跟蹤難度大。四個(ge) 分公司供應部門年初、每月上報生產(chan) 物資集中采購需求計劃，龍煤物流各業(ye) 務部室收集、審核、匯總下屬單位的物資需求，由於(yu) 各分公司生產(chan) 物資需求量大、種類繁多、管理口徑不一致、下屬單位計劃調整等原因，采購計劃管理時常出現漏項、物資錯誤合並、串項的情況，無法有效保障生產(chan) 物資及時供應。另外，由於(yu) 采購計劃發生追加、修改等情況時，業(ye) 務人員也無法通過EXCEL的方式有效追溯采購計劃的執行，對采購計劃執行情況也無法量化考核。

2、采購招標效率低。龍煤物流每年初、每月匯總下屬單位生產(chan) 物資需求，確定采購需求並進行現場招標。限於(yu) 現場招標的模式，各部室業(ye) 務人員需用大量的時間進行供應商聯係、標書(shu) 製定、供應商詢價(jia) 、現場招標通知與(yu) 溝通等工作；供應商也需要派專(zhuan) 人參與(yu) 現場招標，對雙方來說都消耗了大量的時間和精力。

3、供應商管理無法滿足業(ye) 務發展的要求。龍煤物流有6萬(wan) 來種集采物資，每年幾十億(yi) 的采購交易額，涉及大量的供應商參與(yu) ，需要對每一個(ge) 供應商的產(chan) 品報價(jia) 、資質驗證、招投標、合同執行及業(ye) 務結算進行管理，優(you) 化供應商結構、提高產(chan) 品供應質量與(yu) 及時性、提高采購資金利用。在沒有信息化手段支撐前，隻能通過增加人力來滿足管理需求，但收效也不明顯。

4、采購資金占用大。為(wei) 了及時可靠保障企業(ye) 煤炭生產(chan) 的正常運轉，必須要提高計劃的準確性、加大常用物資庫存量、縮短采購周期，但在物流公司成立前期，受各種因素影響，采購庫存資金一直沒有得到控製。

為(wei) 了實現龍煤物流對內(nei) 強化供應保障，對外提高貿易的目標。通過研究分析，決(jue) 定借助信息化手段，搭建涵蓋龍煤物流、供應商、生產(chan) 消耗單位的網絡平台，整合資源、強化協同。

二、企業(ye) 信息化規劃與(yu) 實施

通過信息化建設，分解與(yu) 明晰龍煤物流主要戰略舉(ju) 措與(yu) 實施策略，確定實現戰略的關(guan) 鍵業(ye) 務領域，並借助信息化手段優(you) 化和固化核心業(ye) 務流程，統籌規劃支持和覆蓋所有關(guan) 鍵業(ye) 務領域的應用，建立“決(jue) 策層→管理控製層→業(ye) 務操作層→業(ye) 務支持層”縱向透明、橫向協同的信息化係統，並結合必要的管理變革、組織調整、機製建設和製度保障解決(jue) 龍煤物流存在的核心問題，提高企業(ye) 管理水平、決(jue) 策能力、市場響應速度和經濟效益，為(wei) 龍煤物流發展戰略的有效實施提供強有力的管理工具。具體(ti) 從(cong) 以下六個(ge) 環節推進實施。

1、組織保障與(yu) 管理先行。龍煤物流集中采購平台涉及供貨商、龍煤物流、下屬八家供應管理及設備租賃單位，為(wei) 了確保跨部門跨組織之間的溝通協調效果，龍煤物流在立項時，就成立以總經理掛帥的項目實施小組，由業(ye) 務審核部負責項目的實施推廣工作。在製度方麵，聘請北大縱橫管理公司製定了《管理流程與(yu) 風險防控手冊(ce) 》和《管理製度匯編》，從(cong) “各項業(ye) 務流程梳理與(yu) 優(you) 化、風險防控文件設計、管理製度梳理與(yu) 優(you) 化”方麵進一步強化了製度建設、管理基礎和經濟運行風險防控；並把前期的谘詢結果作為(wei) 後期信息化實施的指導流程。

2、建立標準化平台規則。龍煤物流信息化涉及下屬八個(ge) 供應需求單位，每個(ge) 單位對物資分類、計量、供應模式等都不同，如何讓八個(ge) 單位都能夠應用龍煤物資集中采購平台，是該信息化項目需要解決(jue) 的主要問題。在通過多次現場考察、方案討論及模擬測試後，確定以集中采購平台為(wei) 核心建立信息化標準規則，其中包括物資分類、物資編碼、物資名稱、物資計量單位、供應商編碼、供應商名稱、采購需求類型及相關(guan) 業(ye) 務流程。另外，通過建立上下級單位之間的對照關(guan) 係，滿足各單位的個(ge) 性化的采購係統與(yu) 集中采購平台的對接。

4、優(you) 化供應商。建立了供應商評估機製（事前）、價(jia) 格及合同執行管理（過程）、供應商分析（事後），全麵收集評估供應商信息，為(wei) 優(you) 化供應商、降低采購成本提供基礎。信息化實施後，通過全麵供應商評估與(yu) 過程考核，優(you) 化後的合格供應商定為(wei) 600餘(yu) 家。

5、實施物資供應的全程管理。龍煤物資供應以各單位生產(chan) 需求為(wei) 源頭，在需求單位平衡及相關(guan) 流程審批後提交；龍煤物流通過平衡需求，調劑或製定采購招標預案，並根據合同執行情況與(yu) 供應商、需求單位結算。其物資供應流程包括計劃、限額、招標、評標、合同、到貨、入庫、出庫、結算全過程，管理流程複雜、控製點多，這也正是龍煤物流集中采購平台本次管理的核心部分。以計劃、合同兩(liang) 個(ge) 核心線索，通過集中采購平台的應用，實現使用單位統采物資網上提報計劃、網上平衡匯總、網上生成招標采購計劃、網上招標、網上評標、網上分量、網上生成采購合同、網上結算等。通過對物資供應全程管控，各級單位通過平台可以時時了解需求的執行情況，供應商利用平台，可實現發貨、到貨、驗收、結算等信息查詢共享，形成物流公司、八家需求單位、供應商三方互動；龍煤物流了解物資供應全程信息以達到對下屬單位及供應商的管理考核。

6、電子采購平台的持續建設。2013年通過中石化參觀學習(xi) ，借鑒其先進的采購管理經驗結合龍煤物流的業(ye) 務特點，在供應商現場談判、框架協議采購，特別是網絡化電子招標采購被成功的應用。龍煤物流在確定采購需求後，通過電子招標采購平台分布招標信息；龍煤物流合同供應商通過電子招標采購平台進行異地應標投標報價(jia) ；在招標過程中下屬需求單位、龍煤物流、供應商、專(zhuan) 家評委及審計監管人員借助電子招標采購平台及視頻招標係統，在公開、透明的前提下實現網絡現場招標評標工作；整個(ge) 過程的控製嚴(yan) 密、交流內(nei) 容記錄在案，減少了雙方接觸過程提升招標的公平性。招標中標結果在分量後，推送生成中標供應商采購合同。供應商通過電子采購平台的應用，減少招標過程中的資金與(yu) 時間投入，專(zhuan) 注於(yu) 產(chan) 品質量、合同執行率的提升，達到供需雙方共贏。

推進龍煤物資集中采購平台信息化，拓展信息係統應用範圍，增加了基層參與(yu) 招標的知情權和透明度；龍煤物流公司臨(lin) 時招標現已實現網絡化，2014年龍煤年度采購訂貨會(hui) 網絡招標比例達到75%；四個(ge) 分公司也采用了新平台進行自采物資招標應用。

四、信息化應用效益分析

龍煤物流通過開展采購信息化工作，取得了規範管理、降低成本、節支創效等多重成效，主要是：

1、節約了采購資金。通過推行采購信息化，采購流程得到了梳理和規範，采購方式得到了創新。在此基礎上，通過嚴(yan) 細市場詢比價(jia) 和成本測算，在保證物資質量前提下實現了采購成本大幅下降。兩(liang) 年來統招統結物資招標累計完成80.1億(yi) 元，降幅30.06%；2013年物資招標采購30.89億(yi) 元，同比節支2.23億(yi) 元，降幅6.73%，超計劃1.73個(ge) 百分點；供應總現率始終保持100%。

2、促進了宏觀物資管理水平提升。信息化係統的建設，使供應商、物流公司、基層單位形成了一個(ge) 整體(ti) ，物資信息能夠時時監控，為(wei) 供應商開展代儲(chu) 代銷、管理庫存，為(wei) 引導基層供應租賃單位統一管理標準、提升基礎管理水平，為(wei) 科學指導基層實施大宗材料清查、嚴(yan) 控小型材料和不可預見材料消耗，都提供了信息支撐。全係統噸煤材料成本連續兩(liang) 年下降10%以上；儲(chu) 備資金占用實現連續兩(liang) 年降幅超過20%；庫存物資周轉降至23天。

3、助推了企業(ye) 發展。信息化係統的建設，助推了企業(ye) 供應鏈貿易業(ye) 務的發展。企業(ye) 成立兩(liang) 年來，累計完成營業(ye) 收入89.9億(yi) 元，其中對外貿易收入33億(yi) 元，培育了龍煤新的效益增長點。

五、下一步信息化推廣設想

龍煤物流集中采購平台通過近兩(liang) 年的實施推廣，龍煤統采業(ye) 務已達到信息化全覆蓋，實現供應商、龍煤物流、生產(chan) 需求單位的采購銷售全過程信息化管理，並具備向自采業(ye) 務拓展應用的基礎。

1、電子采購的拓展。通過兩(liang) 年的實際應用，網絡招標采購取得了一定的效果，得到了省紀委、龍煤集團、基層單位和供應商的共同肯定和認可。在此前提下，2014年重點加強各分公司自采物資招標業(ye) 務在本平台下應用推廣。

2、為(wei) 了實現全係統物資配送可視、追蹤管理。借助現有信息平台資源，利用RFID技術和物聯網技術逐步實現設備自供應商、倉(cang) 儲(chu) 、配送、使用環節全生產(chan) 周期管理，進一步提高物資管理水平。