1 公司簡介

安徽江汽物流有限公司成立於(yu) 2003年元月，由安徽江淮汽車集團有限公司控股，是隸屬於(yu) 江淮汽車集團的獨立法人，注冊(ce) 地——合肥經濟技術開發區紫蓬路江汽工業(ye) 園。公司注冊(ce) 資本6800萬(wan) 元， 2012年實現營業(ye) 收入6.8億(yi) 元。

自有運輸車輛（包括客車）164台，擁有零部件、整車倉(cang) 儲(chu) 和配送中心5座，自有倉(cang) 儲(chu) 麵積32000㎡，租賃倉(cang) 儲(chu) 麵積32534㎡，整車庫麵積24.7萬(wan) ㎡公司現有員工580人，參與(yu) 公司日常經營注冊(ce) 人員約2200人。

公司重點業(ye) 務關(guan) 聯單位：安徽江淮汽車集團有限公司，核心客戶為(wei) 安徽江淮汽車股份有限公司。幾乎涵蓋江淮汽車產(chan) 品線的全部物流過程，包括原材料進出物流、倉(cang) 儲(chu) 配送、生產(chan) 物流、產(chan) 成品物流、車輛管理和維修、客運與(yu) 租賃服務等一係列業(ye) 務。

 

2 實施信息化之前存在的問題

2.1 係統出現問題追溯困難

信息化項目實施以前，我公司隻有一個(ge) 簡單的發運調度（簡稱S係統），僅(jin) 用於(yu) 實現簡單的調度管理功能，由於(yu) 當時我公司沒有自己的係統運維能力，係統的軟硬件都是托管與(yu) 主機廠，係統一旦出現問題，很難找到問題的根本原因，且解決(jue) 問題還需請主機廠相關(guan) 人員給予支持，處理效率低且無法實現對係統的正真管控。

2．2 無法對公司現有整車業(ye) 務進行整體(ti) 管控

公司信息化項目實施之前，所有的整車入庫出庫都需要在主機廠ERP中進行操作，數據查詢等工作都需要借助ERP進行。另外，物流公司本身使用的調度係統功能較為(wei) 單一，對發運流程的各個(ge) 節點管控的不足，無法實現對物流業(ye) 務各個(ge) 節點的實時跟蹤，缺少管理的落腳點。

2.3 缺少核算業(ye) 務的係統支持

公司兩(liang) 個(ge) 整車事業(ye) 部，每年的發運量要高達40萬(wan) 量以上，成本及收入的核算要確保能夠及時、準確，在沒有係統支撐的條件下，隻能通過人工在表格中進行梳理確認，工作量巨大，且準確性不高，造成核算部門任務繁重。

2．4 係統自動化有限

由於(yu) 倉(cang) 儲(chu) 係統為(wei) 主機廠ERP係統，無法實現定製開發，入庫出庫等操作無法通過自動掃碼實現，需要手工輸入庫位號等信息，不僅(jin) 操作效率低、易出錯，且存在一定的滯後性。

 

3 信息化項目實施過程中的問題點

本次項目是自物流公司成立以來實施的最大力度的信息化建設工作，但是也正因為(wei) 如此，在項目實施過程中出現的問題和困難也是與(yu) 項目的範圍和投入成正比的。

3.1 實物流與(yu) 信息流的不匹配問題

乘用車由於(yu) 之前的業(ye) 務流程較為(wei) 穩定，所以在流程梳理環節問題較少，那麽(me) 係統上線之後基本能夠實現實物流與(yu) 信息流的一致；但商用車部分由於(yu) 新的發運場地搬遷與(yu) 係統上線為(wei) 同一時間，即在流程還沒有穩定的情況下就實施了係統的上線工作，出現了較為(wei) 明顯的不匹配情況，導致一度影響到了現場的發運效率；

3.2 接口數據傳(chuan) 遞問題

兩(liang) 個(ge) 整車項目在係統上線過程中都存在較多的數據傳(chuan) 遞問題。由於(yu) 物流公司的倉(cang) 儲(chu) 發運業(ye) 務都需要與(yu) 上遊主機廠ERP、DMS等係統進行數據交互，以確保係統之間的數據能夠實時共享，項目實施的過程中做了較多的以中間表作為(wei) 傳(chuan) 輸方式的接口，在數據傳(chuan) 遞過程中出現部分延遲，甚至需要人工幹預才能完成部分異常數據的傳(chuan) 輸，效率較低且造成現場操作人員的抱怨。

 

4 問題處理機製

為(wei) 解決(jue) 信息化項目推進過程中產(chan) 生的各項問題，項目組采取了一係列措施，以確保項目推進的有效。

 進一步強化項目管理機製，每日輸出項目組日計劃。周計劃以及月計劃，每周定期召開項目組周例會(hui) ，匯報項目進展以及問題處理進度，確保項目在推進過程中能夠全局管控；

 對於(yu) 商用車係統上線後存在的係統流程與(yu) 實際業(ye) 務物流不能完全匹配的情況，項目組組織專(zhuan) 項流程小組對商用車流程進行再次的流程梳理及信息確認，上報公司領導審批之後安排項目組進行二次軟件開發，確保信息流與(yu) 實物流的一致性；

 由於(yu) 中間表這種接口方式存在一定的滯後性以及問題追溯困難的弊病，經於(yu) 上遊主機廠信息部門協商，將現有接口方式變更為(wei) webservice，確保數據交互的及時性以及接口出現問題的可追溯性。

 

5 效益分析

5.1 技術水平

5.1.1本項目基於(yu) 可實現多基地、多平台、多倉(cang) 庫，多種運輸聯運的運作要求，較大程度的實現了整合可用資源，降低物流作業(ye) 成本的目的。

5.1.2 TMS係統與(yu) GPS平台進行數據交互，可實時跟蹤板車的在途情況，並且進行軌跡回放，查看車輛行駛軌跡。當車輛進入目的地20km範圍時，係統可自動判斷運抵，降低超期率。

 

 

5.1.3 整車倉(cang) 儲(chu) 管理係統即WMS係統，通過係統實車掃碼入出庫自動為(wei) 商品車分配庫位、釋放庫位。同步通過RFID射頻識別技術，將流轉駕駛員與(yu) 商品車綁定，實現了過程的可追溯。

 

5.1.4 裝載現場管理方麵，將承運商上報運力資源的管理舉(ju) 措實現在係統中，要求以發運計劃提前一天上報運力，如此進行三日滾動，綜合入場作業(ye) 及出庫作業(ye) 節拍核定時間軸，優(you) 化調度板車進出場裝車秩序，實現以係統固化的手段降低管理難度。

 

 

5.1.5 BMS，即計費管理係統。物流行業(ye) 普遍存在先完成業(ye) 務，次月開票，第三個(ge) 月結算的普遍弱勢現場，對於(yu) 物流企業(ye) 如何準確及時的核定成本收益，為(wei) 經營決(jue) 策提供依據一直是困擾物流企業(ye) 的普遍問題，此次通過BMS，實現了商品車出庫在途即開始計算成本和收益的預結算管理，結合管理指標項目的控製，可為(wei) 公司決(jue) 策者提供更直觀、準確的經營指標數據。另外，針對公司財務管理細化與(yu) 下沉的需求，以內(nei) 部二級核算為(wei) 需求的突破點，著重開發了一係列核算報表，極大減少了核算人員的工作量，同時有效提高了核算數據準確性和及時性。

 

 

5.1.6 實現了閑置訂單的回收再分配。保障了整體(ti) 的OTD。在訂單管理方麵，整車物流企業(ye) 一直存在問題，由於(yu) 缺乏有效手段,訂單前端的承運商的壓板,物流調度的訂單分配的無序化,訂單分配後承運商響應情況的追蹤,及相應的考核問題一直存在,直接導致物流企業(ye) 訂單OTD達成效率偏低,據此建立了專(zhuan) 項解決(jue) 方案,通過多種管理手段,包含訂單分配承運商的自動化，建立在承運商拚板業(ye) 務模式下物流公司的調度審核與(yu) 退回機製，包含通過報表，消息的手段對緊急或臨(lin) 近超期訂單的預警信息推送，在多種業(ye) 務模式下，為(wei) 企業(ye) 提供了多種相對有效的管理手段與(yu) IT解決(jue) 方案。

 

 

5.1.7 實現了支持主機廠，承運商與(yu) 經銷商等多方基於(yu) 訂單的關(guan) 鍵節點實時查詢。達到了領先水平。信息快速及時的共享與(yu) 傳(chuan) 遞是物流企業(ye) 的基本需求，對於(yu) 整車物流來說，主機廠，承運商，經銷商，及物流公司關(guan) 注的點有所不同，主機廠更關(guan) 注業(ye) 務鏈條的兩(liang) 端(入庫與(yu) 經銷商收車)，承運商關(guan) 注車輛的配載,路線與(yu) 運抵,經銷商關(guan) 注質量與(yu) 交期，而物流公司則從(cong) 整體(ti) 保障著整個(ge) 業(ye) 務鏈的順暢。項目組經過詳細的調研走訪，對每個(ge) 不同角色所關(guan) 注的節點進行提煉，針對性的進行IT規劃與(yu) 設計,確保每個(ge) 管理角色都能得到有效的信息化有效支持與(yu) 管理變革的合理化建議。

 

 

5.1.8 幫助主機廠從(cong) 單純的物流管理方到第四方物流管理者的角色轉變。在運營模式上實現創新式的轉變。隨著物流行業(ye) 的快速發展，第三方的局限性會(hui) 愈發明顯，向第四方角色的轉型成為(wei) 新課題,物流公司不僅(jin) 需要將視角關(guan) 注自身，更需要關(guan) 注更為(wei) 廣泛的行業(ye) 鏈條，從(cong) 供應商，主機廠，第三方物流公司,IT信息中心多個(ge) 角度解決(jue) 目前存在的問題,根據這種趨勢，物流公司積極推動業(ye) 務鏈條信息化的縱向整合,IT的產(chan) 品鏈條覆蓋到整車運輸中零部件入場運輸，備件運輸，備件倉(cang) 儲(chu) ,整車倉(cang) 儲(chu) ，整車運輸等所有環節，覆蓋全麵的業(ye) 務平台與(yu) 配套的解決(jue) 方案，能夠極大地支撐第三方物流向第四方轉變。

5.1.9 實現了協同運作。將主機廠，營銷公司，倉(cang) 庫與(yu) 承運商納入一個(ge) 平台，共同運作。單純的第三方物流管理能解決(jue) 的問題有限，本係統為(wei) 相關(guan) 業(ye) 務鏈條的各個(ge) 角色都設計了符合自身情況的信息化平台,通過標準化接口或直接使用相同的平台使信息化的通道更為(wei) 暢通,擁有行業(ye) 特性的集成業(ye) 務角色的IT設計，保障了物流信息鏈的完整與(yu) 及時，使企業(ye) 整合上下遊資源的能力大幅提升。

5.2 效益分析

5.2.1 優(you) 化管理

通過實施出廠物流公司整車物流信息化項目，使得管理要求得到落實，管理規範得到貫徹，整車從(cong) 倉(cang) 儲(chu) 到運輸整個(ge) 過程全麵受控，全麵的獲得了整個(ge) 業(ye) 務運行管理的主動權利。各個(ge) 環節的責任和要求明確，任務分配清晰，業(ye) 務開展準確有序。之前由於(yu) 責任不清晰存在的散亂(luan) 情況基本杜絕。項目中引入了良性的競爭(zheng) 機製，降低了管理風險的同時也使得供應商各自的優(you) 勢得到了充分的發揮，實現了多方共贏的局麵，形成了團結協作的工作態勢。

5.2.2 提高效率：

借助項目實施，業(ye) 務管理流程得到全麵貫徹，使得整車倉(cang) 儲(chu) 和運輸效率獲在總體(ti) 上獲得了提升。業(ye) 務管理部門借助信息係統，方便快捷準確的下達各種指令，同時能及時的獲取業(ye) 務運行的狀態並對整體(ti) 運作做出調整，極大的提升了管理部門的運作效率。供應商在業(ye) 務流程和係統的幫助下，按照規範和要求運作，減少各個(ge) 層麵上的模糊和反複，不僅(jin) 極大的提高了現場的作業(ye) 效率，還能很好完成了之前無法達到的各項考核要求。

5.2.3 管理考核成本降低：

通過RFID掃描等設備，對入庫作業(ye) ，分揀出庫作業(ye) 等業(ye) 務過程中所有信息點進行自動采集，並形成考核報表，對外部和內(nei) 部考核構成有效的數據支撐，減少或消除了人工統計過程中造成的大量成本浪費。

5.2.4 提高現成管理準確率：

通過對入庫，揀選、出庫流程的重新梳理，在入庫，出庫，點檢，發運等環節使用強製的係統掃描管理，在庫區分配，車輛揀選，出庫，車道點檢，發運掃描燈業(ye) 務階段有效防止人為(wei) 錯誤的產(chan) 生。

5.2.5 核算效率提升：

通過係統自動結算收入和成本，並支持多種不同的結算方式，快速及時的提供各種支持公司二級核算的財務報表，提高財務核算的效率和準確性。

5.2.6 減少浪費：

從(cong) 原先的每年重複投資重複建設的被動，轉變為(wei) 一次投資年年獲益。使得業(ye) 務的管理部門可以從(cong) 日益繁雜的事物中解脫出來，有人力和時間去做更有價(jia) 值的工作和其他開創性的業(ye) 務。供應商在合格完成同樣的業(ye) 務量的前提下用工人數卻是在減少。

 

6 下一步工作計劃

6.1 進一步完善製度建設

信息化的工作不能全部依靠技術手段支持，還需要通過相對應的管理製度，共同推動公司信息化水平的提升。製度建設將為(wei) 我公司2014年度信息化重點工作之一，不斷建立健全信息化管理製度、規範和流程。

6.2 加強信息化規劃

公司2012年編製了《安徽江汽物流信息化十二五規劃》，用於(yu) 指導公司在十二五期間的信息化工作開展。兩(liang) 年後的今天，我公司基本按照《規劃》中的思路開展信息化工作，但細節方麵，需要對《規劃》有一個(ge) 階段性的總結，並且對公司目前的信息化工作存在的問題需要有清晰、客觀的認識，那些就需要進一步對《規劃》進行梳理，在此基礎上，晚上本年度的信息化工作計劃，確保信息化工作能夠更有效的推進。

6.3 “統一平台、達標部署、達標應用”

整車信息化工作雖都已實施上線，並且運行穩定，但仍有部分工作需要後期不斷跟進，其中重點為(wei) “統一平台、達標部署、達標應用”，如何提高客戶服務水平及承運商物流運作效率，整合物流資源，降低物流成本，建立統一的物流調度中心，是對後期信息化係統的一個(ge) 挑戰。