在涉及關(guan) 鍵數字計劃時，顛覆性力量決(jue) 定了對速度的需求。以下是 IT 領導者如何改革戰略和流程以簡化 IT 以更快取得成功。大流行時代推動快速提升數字接觸點和服務的努力證明，轉型可以快速發生。這留下了一個(ge) 持久的遺產(chan) ：即使大流行病消退，企業(ye) 高管仍然期望 CIO 及其 IT 部門能夠快速提供變革能力。

如果您認為(wei) 自己跟上了步伐，請再想一想：研究公司 Gartner 最近的一項研究發現，大多數 CEO (59%) 表示數字化計劃花費的時間太長，而 52% 的人需要太長時間才能實現價(jia) 值。

首席信息官、研究人員和分析師表示，加速數字化轉型的壓力越來越大。他們(men) 表示，對經濟放緩和可能出現的衰退的擔憂日益加劇，隻會(hui) 加劇對速度的需求。經驗豐(feng) 富的 IT 高管和執行顧問提供了以下 10 條策略，CIO 可以采用這些策略來提高 IT 工作的速度和變革計劃的交付。

01擺脫傳(chuan) 統思維方式

首席信息官們(men) 多年來一直在拋棄傳(chuan) 統技術，但美國二氧化矽（Silica）公司副總裁兼首席信息官肯·皮丁頓（Ken Piddington）表示，首席信息官也應該摒棄傳(chuan) 統思維。

這意味著縮短新技術項目的預期壽命，以及看到回報的時間表。換言之，不要再想太大的問題，尋求更小、更快的勝利。

Piddington說，他承認一些技術投資將是短暫的，它們(men) 的設計和實施將滿足當下的需求並迅速交付回報，然後必須淘汰。

Piddington說：“理解我們(men) 可能不得不迅速扔掉它，但這不是沉沒成本。”他補充說，因此，首席信息官需要接受技術堆棧中的更多流失，並真正接受以較小的投資和迭代構建為(wei) 重點的技術戰略，而不是過去的大項目。

02全麵采用現代工作流程

確保IT能夠更快地提供變革性功能和服務的另一種方法是全麵采用現代工作方法；更具體(ti) 地說，首席信息官表示，這意味著完全接受敏捷開發方法。

事實上，大多數人轉向敏捷實踐，以加快企業(ye) 計劃的速度：DevOps平台製造商Digital.ai對2022年敏捷狀況報告的受訪者表示，他們(men) 優(you) 先考慮實施該方法，以加快上市時間。

Bobby Cain可以證明敏捷產(chan) 生的速度。他在擔任施耐德電氣業(ye) 務轉型副總裁近十年後，開始擔任施耐德電氣北美首席信息官，他說，他的IT部門采用了擴展敏捷框架（SAFe），聘請了敏捷教練與(yu) 團隊合作，並讓員工獲得了敏捷認證，“因此我們(men) 不僅(jin) 僅(jin) 是思考，而且以敏捷的方式行事”。

Cain指出，最近的一個(ge) 項目證明了對敏捷的充分擁抱帶來的價(jia) 值。

他說：“折扣返還現代化項目是一個(ge) 很好的例子，說明我們(men) 在部署工作解決(jue) 方案方麵節省了近六個(ge) 月的時間，”他將敏捷項目與(yu) 之前的瀑布試點進行了對比，在試點中，“六個(ge) 月後，我們(men) 失敗了，因為(wei) 我們(men) 在理想環境中設計了它，無法擴展解決(jue) 方案。”

他進一步解釋說：“通過敏捷團隊，我們(men) 很快了解到，在現有數據請求和與(yu) 分銷商的傳(chuan) 輸中，我們(men) 需要額外的數據字段。在設計階段與(yu) 分銷商合作，我們(men) 迅速將VOC（客戶的聲音）納入我們(men) 的設計中，這使我們(men) 能夠在構建/測試階段調整解決(jue) 方案，以快速更改並最終更快地部署。這將使企業(ye) 能夠實現價(jia) 值，並提前將其追溯到損益表。同樣重要的是，它通過提高準確性和減少爭(zheng) 議和審計，為(wei) 我們(men) 的分銷商節省了生產(chan) 力。”

03創建可重複使用的工具

Principal Financial Group的首席信息官Kathy Kay非常相信創建可以一遍又一遍地用於(yu) 節省時間的工具和流程的價(jia) 值，以至於(yu) 她有一個(ge) 雲(yun) 啟用團隊，該團隊可以構建和交付此類東(dong) 西（從(cong) API到連接管道），然後使用它們(men) 來加快自己的工作。

Kay解釋說：“因此，工程師更容易構建新環境，使其更安全、更一致，並使這些團隊能夠更快地完成工作。”

Kay指出，創建和使用主要設計係統是一個(ge) 說明性的例子，他表示，這是為(wei) 了確保公司的客戶在與(yu) 公司互動時擁有一致的體(ti) 驗，無論這些客戶位於(yu) 何處。該係統使用各種AWS服務，這些服務經過設計和配置，以實現所需的客戶體(ti) 驗，Kay表示，“如果加以利用，它將允許工程師快速構建一個(ge) 安全和一致的環境，並比他們(men) 自己創建的環境更快地構建。”

04對您的 IT 團隊進行培訓

到目前為(wei) 止，各地的首席信息官都得到了信息，即他們(men) 必須與(yu) 業(ye) 務及其戰略保持一致。但Piddington發現，讓他的團隊了解“真正驅動組織的動力是什麽(me) ，什麽(me) 是逆風和順風？”對於(yu) 跟上業(ye) 務需求同樣重要。

“我有責任確保將此信息傳(chuan) 達給我的團隊。否則，他們(men) 如何做出明智的決(jue) 定？”Piddington問。

Piddington與(yu) 他的IT團隊分享這些信息，他還邀請其他部門高管與(yu) 他的員工交談，以便他們(men) 了解公司麵臨(lin) 的機遇和挑戰。

當涉及到快速的技術發展時，這種溝通會(hui) 帶來紅利。Piddington指出了他最近與(yu) 一位開發人員的交流。她了解公司很多客戶希望看到實時物流信息，以此來獲得和保持市場份額，因此她僅(jin) 僅(jin) 在一個(ge) 周末就開發了一個(ge) 程序，可以通過亞(ya) 馬遜的Alexa提供這些洞察。Piddington說：“這是關(guan) 於(yu) 快速展示可能的努力，提高了客戶訪問數據的便利性。”

05讓您的企業(ye) 更具數字素養(yang)

同樣，全球業(ye) 務轉型公司Valtech的《數字業(ye) 務轉型的人性一麵》一書(shu) 的作者兼瑞士董事總經理Kamales Lardi說，能夠提高IT推動變革和服務能力的首席信息官正在教育其業(ye) 務部門同事了解新興(xing) 技術的潛力和局限性。

“很多時候，組織喜歡把技術留給首席信息官，但這造成了多重挑戰。這意味著首席信息官是唯一有技術素養(yang) 的人，所以房間裏沒有其他人可以幫助回答這樣的問題，比如：“我們(men) 夠更快嗎？我們(men) 在資源分配方麵合理嗎？這是我們(men) 想要實現的最佳解決(jue) 方案嗎？”Lardi說。

盡管首席信息官們(men) 已經率先將技術解決(jue) 方案與(yu) 企業(ye) 目標相結合，但Lardi表示，那些能夠最快速地確定這些問題答案的人能夠享受真正的“與(yu) 商業(ye) 領袖、董事會(hui) 成員和技術團隊的合作”。

06優(you) 先考慮IT培訓

在對教育的另一個(ge) 點頭中，變革性首席信息官同樣表示，不斷培養(yang) IT團隊技能對於(yu) 快速發展的能力至關(guan) 重要。

房利美高級副總裁兼首席信息官Ramon Richards表示，這是關(guan) 於(yu) “投資於(yu) 正確的培訓，以確保人們(men) 擁有正確的技能來支持關(guan) 鍵業(ye) 務的數字化能力。”

Richards說，這可能看起來很明顯，但這需要首席信息官投入足夠的資源來確定隨著組織向前發展需要哪些技能，支付團隊的培訓費用，並為(wei) 團隊抽出時間來完成培訓。

對理查茲(zi) 來說，這意味著培訓課程，以確保他的員工知道如何以最佳程度使用雲(yun) 基礎設施工具和服務，“這樣他們(men) 能夠高效地構建軟件，更及時交付軟件，並能夠提供更具彈性的軟件，有更多控製措施來保護我們(men) 免受網絡威脅。”

Richards第一手知道這種培訓可以帶來的速度，並分享說，他在之前的轉型項目中缺乏足夠的熟練員工，不得不去顧問和承包商市場尋找所需的人才——這個(ge) 過程為(wei) 項目的交付增加了時間和成本。

他說：“我們(men) 在擴展數字功能時很早就了解到，如果你沒有足夠的具有正確技能的人，這將減緩你的進步。”

07投資模塊化架構

除了談論流程和人員外，轉型領導者還專(zhuan) 注於(yu) PPT框架的第三部分：技術，這並不奇怪。

更具體(ti) 地說，他們(men) 專(zhuan) 注於(yu) 投資於(yu) 正確的核心技術、架構和設計，使他們(men) 的技術人員能夠快速提供業(ye) 務所需的任何變革性技術。

根據IT服務管理公司TEKsystems的2022年數字化轉型狀況報告，87%的“數字化領導者同意，他們(men) 的組織在市場上競爭(zheng) 的能力在很大程度上取決(jue) 於(yu) 其技術架構的靈活性。”

他們(men) 說，這不僅(jin) 僅(jin) 是采用雲(yun) 計算和軟件即服務。相反，這是關(guan) 於(yu) 建立一個(ge) 像組織本身所希望的那樣靈活和快速響應的IT基礎設施。

Samsara首席信息官Stephen Franchetti說，我們(men) 關(guan) 注“模塊化、開放和敏捷”並構建微服務，以便團隊可以在業(ye) 務需求變化時盡快配置和重新配置。

他說：“我們(men) 需要能夠跟上業(ye) 務變化速度的彈性架構。”“因此，我們(men) 必須退後一步，有意識地構建易於(yu) 連接和訪問數據的架構。”

Franchetti已經看到了這如何加快工作速度。他說：“我們(men) 基本上將這些微服務做成樂(le) 高積木一樣的模塊，能夠快速重新安排它們(men) ，為(wei) 業(ye) 務帶來成果。”

例如，Samsara IT迅速匯集了圍繞客戶和產(chan) 品使用信息的微服務，以便在公司網站上提供更實時的發票、付款和產(chan) 品交付信息。然後，IT部門使用這些相同的服務，使公司的上市團隊能夠獲得有關(guan) 客戶使用情況、支持案例以及與(yu) 公司網站互動的更好數據。

Franchetti說：“我們(men) 能夠在短期實現這些結果；使用傳(chuan) 統方法需要許多個(ge) 月才能實現。”

08加快數據訪問

速度的另一個(ge) 關(guan) 鍵組成部分：隨時訪問高質量的數據。

許多（如果不是大多數的話）變革性努力——例如流程自動化和個(ge) 性化用戶體(ti) 驗——都依賴於(yu) 數據。因此，首席信息官必須打破剩餘(yu) 的數據筒倉(cang) ，並建立一個(ge) 支持立即訪問所需數據的數據架構。

Info-Tech Research Group及其SoftwareReviews部門的顧問總監Thomas Randall解釋說，完成這項工作意味著敏捷團隊不必在項目中間暫停並等待所需的數據。

Randall補充說：“不可能有獨立的筒倉(cang) ；需要跨數據組合進行集成。”“[部門高管需要問，]‘我們(men) 如何捕獲、存儲(chu) 和利用數據來賦能其他部門？’”

Samsara的Franchetti說，由於(yu) 數據方麵的挑戰量很大，首席信息官經常在這方麵掙紮。他的方法就是一點一點地解決(jue) 這個(ge) 問題，依靠一句話（歸功於(yu) 南非聖公會(hui) 主教德斯蒙德·圖圖），說“隻有一種方法可以吃大象：一次咬一口”。

他說：“我一直在努力獲得全額投資，一次吃掉那頭大象，所以為(wei) 了讓它成功，我把數據整合計劃附加到業(ye) 務成果上。”“通過構建這些戰略用例，以正確的方式完成每個(ge) 用例，確保我們(men) 以正確的方式構建架構，我們(men) 構建了這些工作體(ti) 係，使我們(men) 能夠更快地擴展和增長。”

他解釋說，這種數據的增量方法隨後會(hui) 產(chan) 生飛輪效應，允許隨後的每一項舉(ju) 措在已經完成的工作的基礎上更快地進行。Franchetti說：“歸根結底，成功孕育成功。”

09直接與(yu) 客戶打交道

另一種加速轉型的方法：放棄 CIO 和客戶之間存在的一些中介。

“我會(hui) 挑戰任何首席信息官，讓他們(men) 花多少時間與(yu) 客戶在一起，以及他們(men) 從(cong) 客戶那裏獲得多少直接知識。在大多數組織中，與(yu) 客戶的接觸點是產(chan) 品開發團隊、營銷和銷售團隊。首席信息官很少有這樣的接觸點，”Valtech的Lardi說。“但加速轉型的一種方法是了解今天和明天的目標受眾(zhong) 是誰，您試圖為(wei) 他們(men) 解決(jue) 哪些問題，以及他們(men) 想要什麽(me) 體(ti) 驗，因此您正在為(wei) 客戶構建解決(jue) 方案，而不是構建要出售的解決(jue) 方案。”

她說，首席信息官和他們(men) 的IT團隊有大量數據，他們(men) 可以訪問這些數據來了解他們(men) 的客戶。她還表示，首席信息官應該找到直接與(yu) 客戶互動的方法——這與(yu) 領先的首席信息官采用的現代工作流程（如敏捷開發和以人為(wei) 本的設計）非常吻合。

10使 IT 的步伐與(yu) 每個(ge) 業(ye) 務部門保持一致

是的，首席信息官確實必須按照業(ye) 務需求快速行動。但與(yu) 此同時，Piddington說，他們(men) 不想跑得太快，以至於(yu) 速度超過他們(men) 。

他說：“你真的必須與(yu) 你的組織保持一致，因為(wei) 每個(ge) 人都說他們(men) 昨天想要一些東(dong) 西。但並不是所有業(ye) 務部門的所有事情都需要按步就班地完成，這需要不同級別的完成速度。”。

Piddington說，這就是為(wei) 什麽(me) 首席信息官必須了解各個(ge) 業(ye) 務部門的步伐及其個(ge) 人需求。他利用這種洞察力來確定項目的優(you) 先次序，從(cong) 而確保能夠在何時、何地提供產(chan) 生影響的速度。

Piddington解釋道：“即使IT能夠快速構建（某些東(dong) 西），如果企業(ye) 還沒有準備好使用它，那麽(me) 它就會(hui) 被擱置。所以我們(men) 已經創建了閑置的軟件，盡管我們(men) 本可以利用這些資源更快地在其他地方交付一些東(dong) 西，而這些東(dong) 西本來可以立即帶來投資回報。”這需要把握投資的時機，以實現回報最大化。