北京冬奧會(hui) 在即，產(chan) 自中國重型汽車集團有限公司的“黃河X7”雪蠟車，跟隨國家滑雪隊開啟了備戰之旅。從(cong) 北京出發到新疆，行程3500公裏，全程零排放——這款搭載濰柴氫燃料電池發動機的雪蠟車，不僅(jin) 填補了我國在該領域的空白，技術水平也達到世界一流。

先進車型代表創新實力，持續“飄紅”的經營業(ye) 績同樣令人刮目：2018年至2020年，中國重汽營業(ye) 收入由1100億(yi) 元增長到1743億(yi) 元，利潤從(cong) 53億(yi) 元增長到過百億(yi) 元；今年7月至11月，重卡銷量連續5個(ge) 月位居國內(nei) 同行業(ye) 第一，國內(nei) 市場占有率由2018年的第5位躍升至第2位。

“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業(ye) 。”2018年6月，習(xi) 近平總書(shu) 記視察山東(dong) 時強調。

從(cong) 根本上說，中國重汽今天的好局，就來自於(yu) 不抱殘守缺的改革——總書(shu) 記視察3個(ge) 月後，山東(dong) 站在全省汽車工業(ye) 高質量發展的戰略高度，決(jue) 定由山東(dong) 重工集團對中國重汽實施戰略重組，拉開了這家老牌國企係統性改革的大幕。

國務院國有企業(ye) 改革領導小組辦公室通報的今年上半年地方國企改革三年行動重點改革任務評估結果顯示，山東(dong) 省位列A級第一位。深入觀察，中國重汽的改革，為(wei) 全省國企改革提供了一個(ge) 精彩樣本，也為(wei) 探究新時代的企業(ye) 家精神找到了一個(ge) 典型窗口。

改革成敗首先取決(jue) 於(yu) 想不想、敢不敢

——破局意識和破局思維

中國重汽的前身是濟南汽車製造總廠，始建於(yu) 1930年。91年發展史上，中國重汽既有生產(chan) 製造中國第一輛重型汽車的榮耀，也有發展成為(wei) 全國最大重型汽車生產(chan) 基地的驕傲。但隨著時光進入新世紀第二個(ge) 十年，這件輝煌的外衣變得愈發沉重起來——

從(cong) 外看，跨國公司不斷進入和國內(nei) 同行的崛起，極大擠壓了市場空間，中國重汽產(chan) 品的國內(nei) 市場占有率從(cong) 第3位下滑至第5位；從(cong) 內(nei) 看，體(ti) 製僵化、人浮於(yu) 事、效率低下等老國企的通病愈發凸顯，這從(cong) 橫向對比中可見一斑：2018年，中國重汽員工多達42151人，一汽解放隻有21000人，但年收入卻是中國重汽的1.21倍。

逆水行舟，不進則退。重汽何去何從(cong) ？

就在此時，一紙任命引來全國乃至全球同行矚目：主導了1998年以來濰柴集團改革、現任山東(dong) 重工集團董事長的譚旭光，兼任中國重汽黨(dang) 委書(shu) 記、董事長，執掌“老東(dong) 家”——濰柴曾是中國重汽的子公司，2006年才獨立出來。

譚旭光，人稱“譚大膽”“譚瘋子”。對眼前的挑戰，譚旭光看得明白：“重汽身上的問題，20多年前的濰柴同樣存在。但當時的濰柴已瀕臨(lin) 破產(chan) ，所有人都知道，不改就是死。今天的重汽雖然‘全身是病’，但還沒到生死存亡的地步。這個(ge) 時候改革，觸動利益更大、阻力更大。搞不好，就會(hui) 掉進深淵。”

敢不敢幹？能不能幹？

“幹！這個(ge) 局我來破！”譚旭光願意當這個(ge) “急先鋒”。但更多的人，在替他捏著一把汗，甚至不乏準備“看笑話”的心態。

局麵錯綜複雜，怎樣破？

改革的“第一刀”，砍向了采購體(ti) 係。中國重汽副總經理劉正濤說，多年來，由於(yu) 缺乏嚴(yan) 格統一的采購招標流程，采購多由二級單位自行操作，采購額每每與(yu) 預算數僅(jin) “咫尺之遙”，“集團一年的采購成本300多億(yi) 元，采購價(jia) 格大大高於(yu) 行業(ye) 平均水平。搞企業(ye) 的都明白，這背後意味著什麽(me) ！”

以采購降本為(wei) 突破口，消滅內(nei) 外部不正當的關(guan) 聯交易，既能止住“出血點”，又能打破內(nei) 部的不良生態。在全力推動下，重汽“做實”了過去不發揮作用的集團采購中心，建立起40多人的專(zhuan) 業(ye) 采購隊伍，由各單位分散采購改為(wei) 集中采購，並嚴(yan) 格采購招標流程。2019年，集團采購成本就降低30多億(yi) 元。

這讓譚旭光一下子陷進了漩渦——到任不到一年，針對他個(ge) 人的“舉(ju) 報信”就有幾百封。從(cong) 濰柴調任中國重汽黨(dang) 委副書(shu) 記、常務副總經理的王勇，主抓改革措施落實，同樣壓力山大，自嘲“差點卷鋪蓋打道回府了”。

麵對質疑與(yu) 壓力，在2019年1月重汽職工代表大會(hui) 上，譚旭光撂下一句廣為(wei) 流傳(chuan) 的“狠話”：“我這個(ge) 人不怕死，把骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上。我既然來到重汽，就做好了各種準備。”

改革一步不停：行政接待費全部歸零；2020年采購成本再降30多億(yi) 元；今年原材料價(jia) 格大幅上漲，但采購成本又降了10多億(yi) 元。

改革是“硬碰硬”的破局。譚旭光的底氣，離不開黨(dang) 委政府的支持。

在重組前的中國重汽股權結構中，濟南市國資委持股80%，山東(dong) 省國有資產(chan) 投資控股有限公司持股20%。重組後，山東(dong) 重工通過無償(chang) 劃轉方式取得濟南市國資委持有的45%股權，並通過股權授權委托方式，行使山東(dong) 省國投持有的20%股權除資產(chan) 收益權外的其他股東(dong) 權利，並實際控製及支配重汽集團65%的股權表決(jue) 權。無疑，這從(cong) 根本上為(wei) 改革順利推進創造了先決(jue) 條件。

在改革最為(wei) 敏感和關(guan) 鍵的時期，省委態度十分明確：全力支持改革。為(wei) 了重汽新上的智能網聯（新能源）重卡項目，濟南市以最快速度在萊蕪“騰”出3000多畝(mu) 土地，促成項目於(yu) 2020年當年開工建設、當年投產(chan) 。

改革，既需要大刀闊斧地亮劍，也需要庖丁解牛式的精細和智慧。

2020年2月，正是新冠肺炎疫情肆虐之時，譚旭光到橋箱公司查看疫情防控和複工複產(chan) 情況，震驚地發現，生產(chan) 一線廁所的髒亂(luan) 差程度，讓人無法直視。他利用集團內(nei) 部博客公開提醒，兩(liang) 天後，仍沒有人出來認領。

廁所問題看似小問題，卻是一麵鏡子，折射出一個(ge) 企業(ye) 的治理能力。譚旭光抓住“小問題”做“大文章”，一次性問責75名幹部，其中3人被免職，在集團內(nei) 部引發了不小的“地震”。“廁所事件”徹底喚醒了重汽職工的責任意識，成為(wei) 管理生態優(you) 化的切入點和破局點。

回顧3年的改革之路，已經擔任中國重汽總經理20年的蔡東(dong) 說：“改革是觀念的大撞擊、利益的大調整，成敗首先取決(jue) 於(yu) 想不想改、敢不敢改，必須有破局的擔當和破局的思維。”

用市場的辦法打通“中梗阻”

——市場意識和市場思維

受大形勢影響，今年國內(nei) 重卡行業(ye) 銷售普遍不樂(le) 觀，但前10個(ge) 月，中國重汽累計同比增速在行業(ye) 內(nei) 是最快的，海外市場更加可喜，占據國內(nei) 行業(ye) 出口60%的份額。而在去年，中國重汽總銷量突破50萬(wan) 台，比2018年增長20萬(wan) 台。

市場活力來自哪裏？一個(ge) 小故事讓人印象深刻——

王德寶，中國重汽卡車銷售部魯南分公司一名普通的銷售經理。過去月收入基本“穩定”在七八千元，卻因為(wei) 常年出差在外，妻子沒少和他鬧別扭。去年3月，妻子發現王德寶的工資卡單月一下子打進來4萬(wan) 元，著實吃了一驚，將他拽回家“審問”：錢怎麽(me) 來的？是不是幹了見不得人的事？

這種思維“慣性”來自舊有的分配機製。改革前，集團員工薪酬與(yu) 經營效益幾乎不掛鉤，幹多幹少、幹好幹壞，收入相差無幾。有的銷售人員打起小算盤，為(wei) 了幾千元的回扣，不賣自家產(chan) 品，跑去賣競爭(zheng) 對手的產(chan) 品。

“產(chan) 品在市場上的表現，背後是我們(men) 的機製和動力問題。市場上的‘中梗阻’，必須用市場的辦法打通。”譚旭光說。

像當年的濰柴一樣，中國重汽啟動以市場為(wei) 導向的勞動、人事、分配製度改革，涉及人員之多、規模之大、透明度之高，在集團曆史上絕無僅(jin) 有：領導幹部減少391人，降幅24%；員工減少4992人，降幅11%；80後幹部占比從(cong) 27%提升至62%，一大批年輕骨幹通過公開競聘走上領導崗位。

集團運營管理部部長季建國說，為(wei) 徹底解決(jue) 大鍋飯問題，集團全麵導入獎罰分明、優(you) 勝劣汰的市場化考核激勵機製，推進KPI績效考核，引入360°素質體(ti) 檢，讓“人人背指標、人人有壓力”，一下拉開了收入差距。

生產(chan) 一線的積極性也被充分調動起來。實行“班產(chan) 量、日工資”的激勵機製後，中國重汽濟南發動機廠的一名班組長找到廠領導，強烈要求職工食堂不再做魚，理由竟然是“挑魚刺太費事，耽誤生產(chan) ”。

管理係統也由“官員製”變為(wei) “客戶製”，從(cong) 在高樓辦公變為(wei) 深入一線為(wei) 客戶“打工”，集團內(nei) 外全麵建立起客戶滿意導向的考核機製。

正如譚旭光在上任之初所說：“我不是你們(men) 的老板，我們(men) 共同的老板是客戶。”

為(wei) 此，中國重汽打出一套“組合拳”：“讓聽見炮聲的人員呼喚炮火”，提升營銷人員的“話語權”，建立客戶導向的市場技術對接機製；將原技術中心一分為(wei) 三，建立“工程技術+科學技術+基礎研究”體(ti) 係，汽車研究總院側(ce) 重基礎性、前沿性課題研究，應用工程開發中心側(ce) 重市場產(chan) 品開發和持續改善，工藝研究院為(wei) 銷售、研發、生產(chan) 等環節架起橋梁，實現技術真正立足於(yu) 市場、服務於(yu) 客戶。

以市場為(wei) 導向倒逼產(chan) 品研發，有兩(liang) 個(ge) 對比鮮明的故事：俄羅斯對葵花籽運輸需求旺盛，但車輛普遍底盤較重，影響運輸效率。2016年，銷售人員將底盤輕量化運輸車的需求上報，卻遲遲沒得到回應，不久，這個(ge) 市場就被國外同行搶占。

2020年，中蒙邊境煤炭運輸市場火熱，現有重卡承重難以滿足需求，技術部門收到反饋信息後，僅(jin) 用3個(ge) 月就改造出“一頭雙掛四箱”承重180噸的牽引車。目前，中國重汽僅(jin) 牽引車一項就細分出8大行業(ye) 、23個(ge) 場景。

2022年，國家汽車行業(ye) 將全麵放開外資股比限製，競爭(zheng) 將變得異常激烈。誰不重視客戶、不重視市場，就會(hui) 在競爭(zheng) 中被加速淘汰。

“市場需要什麽(me) ，我們(men) 就提供什麽(me) 。中國重汽現在是‘一切圍繞市場、圍繞客戶轉’。”中國重汽集團國際公司總經理趙華說。

有多大胸懷就有多大作為(wei)

——大局意識和大局思維

一場徹底的改革，為(wei) 中國重汽注入了“求變”的基因，也開闊了邁向世界一流的視野和胸懷。

重卡是一個(ge) 周期性極強的行業(ye) ，要抵抗周期性影響，必須發展全係列商用車。譚旭光提出，中國重汽要打造世界一流的全係列商用車集團。

什麽(me) 是一流？不是產(chan) 量一流，也不是數字一流。用譚旭光的話說：當產(chan) 品賣到歐洲市場，能同斯堪尼亞(ya) 、奔馳、沃爾沃等世界強企並駕齊驅，這才算世界一流。

再好的願景，不能心無旁騖終究難以實現。“辦社會(hui) ”，是老國企的一個(ge) 通病，中國重汽也一樣。房地產(chan) 、物業(ye) 、醫院等大量非主營業(ye) 務職能，占用了大量資源。2018年，集團“兩(liang) 金”(應收款和存貨兩(liang) 者占用的資金)達335億(yi) 元，其中房地產(chan) 就占112億(yi) 元。一旦出問題，隨時都有資金鏈斷裂的危險。對此，譚旭光有個(ge) 形象的比喻：“背著80斤大米上樓，身體(ti) 再壯也吃不消，何況還是個(ge) 胖子。”

剝離與(yu) 主業(ye) 不相關(guan) 的輔業(ye) ，關(guan) 係集團發展全局。但這絕非易事。在蔡東(dong) 看來，最難的就是上千人的分流問題。

集團組織與(yu) 人力資源部部長黃維彪說：“聽到這個(ge) 消息，有的職工揚言‘生是重汽人、死是重汽鬼’，堅決(jue) 不離開重汽，還有的甚至威脅來總部辦公大樓‘鬧事’”。

麵對重重阻力，重汽成立若幹小組，精研各種政策，給需要分流的職工一對一做工作，盡可能使每一名分流人員合法利益最大化，最終實現了妥善安置。

2020年4月，碧桂園集團下屬公司以48億(yi) 元摘牌中國重汽集團房地產(chan) 開發有限公司100%國有產(chan) 權及債(zhai) 權轉讓項目，標誌著中國重汽徹底退出房地產(chan) 業(ye) 務。隨後，物業(ye) 、醫院、幼兒(er) 園等非主營業(ye) 務職能也有序退出。

在產(chan) 品為(wei) 王、創新至上的年代，唯有建立強大的正向研發能力，提升自主造血功能，未來才有希望。以往，中國重汽主要采用技術引進、消化、吸收、再提高的模式，核心技術受製於(yu) 人，自主創新能力明顯不足。

在譚旭光力促下，中國重汽不惜重金，聘請全球知名獨立谘詢公司羅蘭(lan) 貝格對研發體(ti) 係進行全麵診斷、係統規劃，確立了從(cong) 技術引進向自主正向開發的戰略轉型路徑。

“當時很多人覺得，花幾百萬(wan) 美元就換來這麽(me) 一堆紙，不值。但現在來看，這是關(guan) 乎中國重汽前途命運的轉型。絕對值！”王勇說。

瞄準科技自立自強，突破“卡脖子”技術，中國重汽確立了14項“軍(jun) 令狀”項目、74個(ge) “揭榜掛帥”項目。據統計，共有134人次揭榜，個(ge) 別項目競爭(zheng) 比例達4：1。

技術創新不是無源之水，靠的是人才和投入。近日，中國重汽開出明年的校園招聘清單，待遇條件誠意十足：博士生見習(xi) 期年薪30萬(wan) 元以上，外加50萬(wan) 元安家費、50萬(wan) 元無息購房借款……

人才不是成本，而是最大的資本。在這樣的理念下，2019年至今，中國重汽麵向全球引才4803人，研發人員從(cong) 不足千人增加到2600人，研發投入從(cong) 2019年的19億(yi) 元增長到今年的33億(yi) 元，明年預計達到45億(yi) 元。

一番“加減法”之後，中國重汽科技創新結出累累碩果：去年，25台無人駕駛電動集卡在天津港成功進行全球首次整船作業(ye) ，為(wei) 世界自動化集裝箱碼頭建設提供了“中國方案”；新一代“黃河”重卡高端物流牽引車上市，產(chan) 品各項性能全麵實現國內(nei) 引領，達到國際一流水平……

有多大的胸懷，就有多大的作為(wei) 。這種胸懷，意味著企業(ye) 要始終與(yu) 國家發展大局同頻共振，在國際競爭(zheng) 格局中長袖善舞。中國重汽，如今正成為(wei) 行走其中的局中人。

6月28日，慶祝中國共產(chan) 黨(dang) 成立100周年文藝演出《偉(wei) 大征程》在國家體(ti) 育場盛大舉(ju) 行。中國重汽迎來榮耀時刻——來自重汽的產(chan) 業(ye) 工人唱響禮讚中國製造的歌曲《未來你好》：勇立潮頭間不倒，敢為(wei) 險灘處開道……我的目標是一次次突圍，突圍；我的生命是一次次飛躍，飛躍……