近日，申通公布2018年中報告。上半年，申通快遞完成業(ye) 務量約20.45億(yi) 件，同比增長約18.67%，包裹完成量占全國總量的9.26%；實現營業(ye) 收入66.42億(yi) 元，較去年同期增長19.43%；實現利潤總額11.62億(yi) 元，較去年同期增長16.57%。

申通公布7月份經營業(ye) 績時，4.18億(yi) 票的單月數據就創造了今年以來最好的成績，讓眾(zhong) 人感覺申通的活力開始複蘇。今年上半年的數據，印證了同樣的觀點。

從(cong) 2014年的行業(ye) 霸主，到2015年被圓通超越，再到後來被中通、韻達甚至百世超越，申通這五年可謂走了一條心酸曆程。正是因為(wei) 如此，申通本月發布的兩(liang) 份財報業(ye) 績，更顯得難能可貴。

數過往，兵行險招，折戟沉沙
2014年之前，申通一直被稱為(wei) 快遞行業(ye) 老大哥，當仁不讓的享有著武林盟主的地位。但從(cong) 那以後，申通多次重大決(jue) 策失誤，每一次都大傷(shang) 元氣，導致疾病纏身，眼前迷霧重重。

2014年：派費包幹政策，動了基層網點的麵包。當年的派費包幹政策，總部的目的是想通過減少對派件網點的派費支出，降低前端收件網點的發貨費用，通過價(jia) 格優(you) 勢來搶占市場份額。但是派件網點在全國占比六七成，拿到手的派費減少了，無益於(yu) 直接斷了該類網點的水源，造成網點不穩定。該政策推行不到一年就被停掉，同時2015年申通服務質量下滑，客戶流失，丟(diu) 失了行業(ye) 第一的寶座。在收派兩(liang) 端利益平衡，市場和網絡穩定性方麵，申通補上了一課。

2015年：申通和天天聯姻，兩(liang) 年後新娘另嫁他人。2015年9月16日，申通內(nei) 部管理會(hui) 議正式宣布，申通、天天兩(liang) 家快遞企業(ye) 將啟動戰略重組，共用一套管理團隊，仍保持兩(liang) 家公司。

事實證明，當時的聯姻並未起到親(qin) 上加親(qin) 的效果。申通和天天的末端網絡重合，產(chan) 品同質化高，資源互補性差。兩(liang) 家“在運營、產(chan) 品、信息技術、快件最後一公裏等領域進行資源整合，加快推進企業(ye) 的服務水平”現在看來可行性較低。2017年初，天天被蘇寧收購，原本開始盈利的天天被爆出轉嫁蘇寧後利潤為(wei) 負，結局也不甚樂(le) 觀。

2017年：申快聯姻，2018年走向決(jue) 裂。2017年8月，申通快遞曾1.33億(yi) 元入股快捷快遞，獲快捷快遞10%股權。同年11月，申通快遞發布公告稱，擬與(yu) 快捷快遞共同出資5000萬(wan) 元設立供應鏈管理公司——申通快運。

然而好事不到半年，今年4月，國家郵政局提示快捷在部分地區運行異常，申通快遞宣布快運暫停運營，申快兩(liang) 家因為(wei) 出資、加盟商費用結算問題等打起了口水仗。同室操戈，兩(liang) 敗俱傷(shang) ，申通修正2017年全年業(ye) 績快報，將淨利潤由15.94億(yi) 元下調至14.88億(yi) 元，可見損失了大把的雪花銀。兩(liang) 次聯姻均告失敗，在選擇合作夥(huo) 伴方麵，申通補上了一課。

諸侯割據與(yu) 大加盟商策略，讓申通尾大不掉。申通成立於(yu) 1993年，依靠加盟體(ti) 係快速的打開了網絡，奠定了行業(ye) 勢力。論當年的輝煌，申通在行業(ye) 發展初期能夠占有20%左右的市場份額，遠超過現如今中通17.4%的市占率。

在其他快遞公司大力回收轉運中心，走中心直營+網點加盟的路線時，申通卻遲遲按兵不動，地方諸侯勢力過大，加盟商阻力重重，錯過了直營的最佳時間。像北京、廣州、長沙、鄭州這樣關(guan) 鍵的樞紐中心，也直到今年才收回直營。全程時效、服務質量兩(liang) 個(ge) 關(guan) 鍵維度，近兩(liang) 年均受到了影響。

下圖展示了2017年申通直營轉運中心數量和加盟商數量。從(cong) 數據中可以看出，去年年中申通僅(jin) 有48個(ge) 直營中心，在通達係排名倒數；加盟商數量為(wei) 1600個(ge) ，尚不足中通的一半。雙壹認為(wei) ，一個(ge) 企業(ye) 成功的基因也會(hui) 成為(wei) 它未來的阻礙，時代在變，快遞的天變的更快。采用小加盟策略的中通和韻達迎頭趕上，待申通看清楚形勢時，需要更多的努力來彌補。

看今朝，峰回路轉，柳暗花明
最近兩(liang) 年，申通從(cong) 困惑中醒悟過來，吸取了以往的經驗教訓，做了大刀闊斧的改革，成效相對顯著。

措施一，大力提升中轉直營比例。上半年，申通大力斥資10.62億(yi) 元大力收回北京、武漢、廣東(dong) 、深圳、湖南五大的轉運中心，並計劃於(yu) 本月底完成東(dong) 莞、南昌、鄭州、南寧、長春五個(ge) 轉運中心的收購，其閃電般的速度讓人不得不敬佩申通的魄力。預計到月底，申通的中轉直營率將達到81%，與(yu) 韻達（100%）、圓通（92.8%）、中通（91.6%）的中心自營比例差距縮小。距離今年雙11還有兩(liang) 個(ge) 多月，捋順轉運中心的所有權關(guan) 係，會(hui) 為(wei) 年底打硬仗提供良好的支撐。

措施二，減少加盟商層級，將網點劃小。2018年上半年，申通全網新發展獨立網點166個(ge) 。截至2018年6月，全網服務點數量達24000個(ge) ，較2017年同比增長20%，同時不斷推進三級、四級行政區域網絡覆蓋。申通雖然沉睡多年，但網點實力依然雄勁，幾百人的網點規模較為(wei) 常見。但在網點盈利越來越困難的背景下，加盟商管理能力跟不上業(ye) 務量的發展，將網點劃小，讓管理體(ti) 製更加扁平化，是時代所趨。

措施三，狠抓服務質量，降低郵政申訴率。年初，申通便將今年確定為(wei) 服務質量年，將提升服務水平上升到戰略高度。申通率先在全網啟動“星級快遞員”工作，7月份合計發放獎金700萬(wan) 元，通過加強激勵來管理末端收派。在國家郵政局的有效申訴率、菜鳥綜合指數排名中均有良好表現。

申通今年的變革踩在了正確的鼓點上，才能夠在上半年取得向好的成績。

經營全國的快遞網絡，雖說管理體(ti) 係複雜，但其本質還是處理好收-轉-運-派四個(ge) 環節，細分來看，就是中轉運輸+末端網絡。

從(cong) 中轉運輸來看，直營化能夠有效管控全網時效，增加路由調整的靈活性和及時性，而自動化能夠減輕對人工的依賴，降低單票操作成本。申通收回加盟中心的舉(ju) 措與(yu) 此相匹配。

從(cong) 末端網絡來看，減少加盟層級，能夠避免費用層層盤剝，考核層層加碼，改善網點的盈利水平，從(cong) 而提升網點的穩定性。而加強對末端的激勵，則能夠凝聚人氣，提升網點的信心，讓網點看到希望，敢於(yu) 投資，在未來贏得更大的發展。

行業(ye) 自有其發展的道理，順之者昌，逆之者亡，唯有提前看破行業(ye) 發展大勢，並先人一步采取行動，才能夠獲取先機。再退一步，少犯錯誤、少走彎路，起碼能夠保證不掉隊。

申通的複蘇，無論是對於(yu) 核心管理層，還是加盟申通的老快遞人，都打了一針強心劑。能否持續良好的業(ye) 績，未來仍有待觀察。