選騰訊還是選阿裏？

選騰訊還是選阿裏？這是很多線下零售商正在思考的問題。

從(cong) 控股銀泰商業(ye) 開始，阿裏先後布局了蘇寧易購、三江購物、百聯集團、新華都和高鑫零售，儼(yan) 然勢不可擋。另一邊騰訊也不甘落後，先後入股了永輝超市、家樂(le) 福、海瀾之家和步步高。麵對這樣的形勢，線下零售商們(men) 如何能夠不焦慮呢？

選騰訊還是選阿裏？這個(ge) 問題的核心是選封閉還是選開放。

“阿裏的合作模式以控股為(wei) 主，騰訊和京東(dong) 則以參股為(wei) 主，這是兩(liang) 種完全不同打法。某種程度上我們(men) 可以理解為(wei) ，阿裏在構建一個(ge) 封閉的ioses係統；而騰訊和京東(dong) 在努力打造一個(ge) 開放的安卓體(ti) 係”。對於(yu) 阿裏、騰訊在零售市場的不同打法，京東(dong) 集團副總裁趙英明如是剖析道。

作為(wei) 騰訊的忠實“小弟”，從(cong) 去年聯手投資永輝超市到最近合力入股步步高，騰訊每次布局線下零售背後都離不開京東(dong) 的身影。

2018年2月23日，步步高發布公告，宣布與(yu) 騰訊、京東(dong) 就智慧零售等簽署戰略合作框架協議，向騰訊轉讓6%的股份，向京東(dong) 轉讓5%的股份。趙英明介紹，三方合作至今，召開了多次會(hui) 議，並成立物流合作小組、金融合作小組、供應鏈合作小組、新業(ye) 態研發合作小組、商品合租小組以及未來戰略合作小組，“六個(ge) 合作小組共同服務於(yu) 一個(ge) 企業(ye) ”。

阿裏的文化非常強調價(jia) 值觀統一，這種文化能在短時間內(nei) 爆發出強大的凝聚力；而騰訊的文化更加開放，有助於(yu) 創新，各有優(you) 缺點。具體(ti) 到零售領域，騰訊以社交媒體(ti) 起家，相對離線下零售業(ye) 務比較“遠”，把企業(ye) 拿過來自己做，不敢保證自己有足夠豐(feng) 富的運營經驗能運營成功。因此，騰訊投資企業(ye) 更看重的是應用場景和客戶資源。阿裏巴巴則是以O2O起家，同線下有著極強的關(guan) 聯度。從(cong) 線上走到線下，相對更善於(yu) 打通物流、店鋪和大數據。目前這兩(liang) 種模式孰優(you) 孰劣還很難說。

線下零售真的那麽(me) 慘？

除了站隊騰訊、阿裏，線下零售商是否還有別的出路呢？線下零售商真的已經走到生死存亡的邊緣了嗎？

回望零售行業(ye) 的發展曆程，無論是早期電商快速崛起搶占市場；還是今天阿裏、京東(dong) 高舉(ju) “新零售”和“無界零售”的大旗布局線下，實體(ti) 零售確實一直處在非常被動的地位。但正如北京大學匯豐(feng) 商學院院長海聞所說，“即便如此，我們(men) 也不能輕視線下零售”。

海聞認為(wei) ，中國電商的發展已經全麵領先美國3年，不過這並不意味著我們(men) 比美國更先進，因為(wei) 這種差異是由市場需求和技術發展的錯位導致的。

海聞指出，目前中國電商平台銷售的商品仍以標品為(wei) 主，隨著消費進一步升級，消費者對於(yu) 個(ge) 性化商品和體(ti) 驗的需求將大幅提升。這些是電商平台所不具備的，因此消費者最終還是要回歸到線下，就像今天的美國一樣。

他以電影為(wei) 例，現在我們(men) 在網站上已經可以很方便地觀看電影了，按理說電影院早該關(guan) 門了，但事實上越來越多的消費者正在走進電影院，這就是體(ti) 驗的力量。

歐電雲(yun) CEO韓軍(jun) 同樣認為(wei) ，線下零售商對於(yu) “新零售”的反應有些過激，早早失去了信心。其實從(cong) 整個(ge) 行業(ye) 格局來看，未來線下零售仍將占據80%的市場份額。線下零售商的處境並沒有想象中的那麽(me) 糟糕。

“一把手”不懂IT怎麽(me) 辦？

不可否認的是，當前零售行業(ye) 正在發生劇烈的變革，線下零售商確實到了需要改變的時刻。過去，線下零售商也做了不少嚐試，比如萬(wan) 達、大潤發都成立了自己的電商平台，隻可惜以失敗而告終。

上海匯金百貨執行董事王斌認為(wei) ，之所以出現這種局麵，是因為(wei) 線下零售商過去的打法是“線上線下兩(liang) 支隊伍，兩(liang) 套係統，做兩(liang) 件事情”。這種打法導致的結果就是成本急劇攀升，以至於(yu) 出現了“不做電商等死，做了電商早死”的尷尬局麵。解決(jue) 這個(ge) 問題的辦法就是將商品數字化，建立基於(yu) SKC的行業(ye) 通用商品雲(yun) ，打造線上線下無縫運營的銷售能力，用“線上線下一支隊伍，一套係統，做兩(liang) 件事情”。

“人、貨、場”的數字化並不是什麽(me) 新鮮概念，行業(ye) 已經有過廣泛的討論和實踐。不過傳(chuan) 統零售企業(ye) 的數字化存在一個(ge) 難點——公司的一把手往往不懂IT。

王斌認為(wei) ，零售行業(ye) 的數字化變革，必然會(hui) 導致組織架構、業(ye) 務流程和人員思想的變化，這些變化如果沒有企業(ye) 一把手的參與(yu) 是很難推動的。對於(yu) 企業(ye) 一把手來說，不能因為(wei) 不懂編程語言和軟件邏輯，就把數字化的工作全部扔給IT人員。

他說道：“今天的技術發展超乎我們(men) 想象，但事實上技術改變我們(men) 生活的速度並沒有那麽(me) 快，因為(wei) 企業(ye) 組織架構和人員思想的改變需要一個(ge) 過程，這個(ge) 過程中企業(ye) 的經營管理者絕對不能失位和缺位。企業(ye) 的管理者不一定要是研究人員，但研究的力量一定是來自企業(ye) 經營者。”

企業(ye) 的一把手可以不懂IT，但是一定要看準正確的方向。以前企業(ye) 的經營者或許隻需要看準未來1-3年的趨勢就夠了，但現在必須看到5年以後的趨勢才能把握正確的方向。阿裏巴巴集團學術委員會(hui) 主席兼湖畔大學教育長曾鳴就曾提到，“馬雲(yun) 提出一個(ge) 概念時，他的思考維度往往是十年、二十年，甚至更長時間”。

即使看準了大方向，企業(ye) 管理者還是無法保證每一步決(jue) 策都是正確的，因為(wei) 現在的技術更迭實在太快了。因此企業(ye) 管理者還要有一定的試錯精神，在可控的範圍內(nei) 不斷嚐試，一步一步朝前邁進。

上海交通大學軟件學院吳剛教授從(cong) 技術角度為(wei) 企業(ye) 提供了兩(liang) 點建議。他認為(wei) 有兩(liang) 塊技術是企業(ye) 可以放心大膽去投入的：一是跟數據獲取和處理有關(guan) 的技術，比如人、貨、場的數字化；二是能夠提高用戶體(ti) 驗的技術，比如移動支付、刷臉支付、AR、VR等。同時他也指出，新零售的核心是以數字化為(wei) 核心的經營創新，數字化隻是技術支撐，核心還是應該放在經營創新上。

線上線下利益如何分配？

雷鋒網了解到入職京東(dong) 之前，趙英明一直在深耕線下零售市場。早在2007年還服務於(yu) 王府井集團的時候，趙英明就對線上零售市場充滿了好奇，多年來他一直密切關(guan) 注著線上、線下市場變化。在他看來，無論是線下企業(ye) 在線上的嚐試，還是線上企業(ye) 在線下的布局，結果都不理想。其根本原因在於(yu) ，線上零售和線下零售的思維邏輯和路徑不同。

“線上是數據化的，通過整體(ti) 去推個(ge) 體(ti) ；而線下是生態化的，通過個(ge) 體(ti) 來推整體(ti) 。”因此，無論線上企業(ye) 還是線下企業(ye) 都不要貿然介入對方的領域，而應該在數據和業(ye) 務之間尋找合作點，發揮各自的優(you) 勢。趙英明稱之為(wei) “天網地合時代”。

對於(yu) 品牌商而言，無論業(ye) 績是在線上還是線下達成的，其價(jia) 值都是相同的。隻有打通了各個(ge) 渠道之間的數據，品牌商才能夠更好地掌握消費者的偏好，改善產(chan) 品設計和組合，降低供應鏈成本，提升社會(hui) 效率。

但要實現這個(ge) 目標，首先得解決(jue) 線上、線下的利益分配問題。比如A實體(ti) 店的會(hui) 員，在電商平台下單，由B實體(ti) 店進行了商品配送，三方之間的利益該如何平衡呢？這是零售行業(ye) 接下來需要共同探討的命題。