我們(men) 在《供應鏈架構師》一書(shu) 中有討論過供應鏈對中小企業(ye) 的意義(yi) ，這裏我們(men) 再深入地來分享下一家典型的電子商務企業(ye) 在經營過程中對供應鏈管理之道的嚐試和探索。
    CRL電子商務有限公司成立於(yu) 2010年，是伴隨著近幾年電子商務浪潮發展起來的一家互聯網商貿企業(ye) ，主營茶葉和茶具。截止2015年9月，其年銷售額約為(wei) 6500萬(wan) 人民幣，公司共105人，是一家快速成長中的小企業(ye) 。
    謝琪是“CRL”的總經理，公司的創始人之一。MBA碩士學曆，世界500強工作背景，使得他對企業(ye) 管理有著自己獨到的理解和判斷。即便如此，謝琪在談到供應鏈管理時，還是很坦誠地表示，企業(ye) 在初創之時，他把過多的精力放在了營銷市場端，而對供應鏈的考量不是特別充分，規劃投入的也比較少。這些缺失都在企業(ye) 後來的發展過程中逐步地顯現了出來，導致了一係列管理問題，他們(men) 也更加意識到供應鏈的重要性。謝琪用了一個(ge) 形象的比喻：他認為(wei) 企業(ye) 管理好比是足球比賽，市場和銷售是前鋒，而供應鏈則是中場和後衛。沒有好的後衛，進再多球還是有可能輸球；而沒有好的中場配合，前鋒拿不到球，也不可能完成那臨(lin) 門一腳。
    剛剛進入這個(ge) 行業(ye) 的時候，由於(yu) 缺乏對供應鏈的充分思考，缺貨和高庫存往往是“你方唱罷我登場”，管理層被折騰得精疲力盡。公司常年運營著數百個(ge) SKU，不同的SKU對於(yu) 存儲(chu) 的條件還有所不同，例如鐵觀音、碧螺春、龍井等未完全發酵的茶葉往往需要冷藏，而其它茶葉需要放置在幹燥陰涼的地方。除此以外，不同的茶葉還有不同的保質期要求，要分類進行管理。
    為(wei) 了提高存貨周轉率，謝琪想了很多辦法。例如與(yu) 供應商建立合作夥(huo) 伴關(guan) 係，采用一攬子訂單、分批交貨的形式提高周轉；其次，提高庫存的盤點頻率，縮短數據檢驗的周期，確保庫存水位設置合理，減少缺貨和超齡庫存。在這方麵，謝琪的MBA背景起到了一定的作用。為(wei) 了提高銷售預測精度，他在公司內(nei) 部建立了一個(ge) “庫存補貨計算工具”，根據曆史數據，結合銷售人員的反饋，他不斷對模型進行修正，從(cong) 而大大提升了預測水平，並給公司打造了一個(ge) 競爭(zheng) 對手所不具備的競爭(zheng) 優(you) 勢。公司的年庫存周轉率從(cong) 第一年的1.5次/年，穩步提升到如今的6次/年，穩步地在提升。
    在包裝物料的管理上，謝琪用“血的教訓”來形容他們(men) 所遇到的問題。明明在圖紙上設計得完美無瑕的包裝方案，從(cong) 供應商來料，經過包裝流程，最後發到客戶手上時就完全走樣了。不是包裝破損，就是色差過大，最可氣的是，有些包裝物料，如標簽、氣泡袋這些小得不能再小的物料，由於(yu) 缺乏統一規範的管理，客戶的急單一下來，竟然什麽(me) 東(dong) 西都不缺，偏偏缺少這些小物料，公司因此十分遺憾地丟(diu) 失了很多訂單。為(wei) 了管理好這些物料，謝琪特別提到了供應商的關(guan) 係管理。企業(ye) 在初創時，由於(yu) 比較小，特別要關(guan) 注並和供應商建立良好的關(guan) 係，得到供應商的支持和幫助對於(yu) 小微企業(ye) 的成功至關(guan) 重要。
    在物流管理上，謝琪認為(wei) ，物流規劃應當結合企業(ye) 內(nei) 外部管理的成熟度來決(jue) 策。當企業(ye) 還不是特別成熟，企業(ye) 資源很有限的時候，管理層應當集中精力於(yu) 解決(jue) 內(nei) 部管理問題，而把外部管理交給專(zhuan) 業(ye) 的第三方公司來配合，甚至多付一點錢都不是問題。一方麵，通過這樣的內(nei) 外分割，企業(ye) 能夠很好地判斷問題出在哪裏，從(cong) 內(nei) 部解決(jue) 阻礙企業(ye) 發展的問題；另一方麵，由於(yu) 第三方公司具備行業(ye) 經驗，還能為(wei) 企業(ye) 的發展提供很多建議，從(cong) 外部驅動企業(ye) 向前發展。
    電商供應鏈和傳(chuan) 統供應鏈在本質上是一致的。電子商務給傳(chuan) 統零售帶來的挑戰，更多是因為(wei) 電子商務的高效便捷以及在數據管理等方麵的優(you) 勢，而這些也隻是一個(ge) 量和度的優(you) 勢，從(cong) 背後運營的邏輯上來看，兩(liang) 者殊途同歸。而且，由於(yu) 電子商務是一個(ge) 新興(xing) 行業(ye) ，在中國隻有很短的商業(ye) 發展曆史，與(yu) 沃爾瑪、塔基特等有著幾十年發展曆史的傳(chuan) 統零售企業(ye) 相比，電子商務企業(ye) 在供應鏈管理上的積累和沉澱極少，從(cong) 業(ye) 人員多數又是從(cong) 事互聯網行業(ye) 的年輕一代，缺乏供應鏈運作背景，即便是國內(nei) 知名的電子商務平台公司，都會(hui) 在日常的供應鏈運營中犯很多常識性的甚至是低級的錯誤。例如，產(chan) 銷人員常常亂(luan) 拍腦袋，提供給賣家的預測數據完全不靠譜。有的平台在做促銷活動時，提供給賣家的需求預測竟然十倍於(yu) 後來實際的銷售額。在這方麵，中小賣家往往表現得很無奈，受製於(yu) 大平台的壓力，不備貨不行，備多了萬(wan) 一賣不掉更苦惱。
    我們(men) 在《供應鏈架構師》一書(shu) 中提到過，鏈主也有好壞，對於(yu) 壞鏈主，最好的方法就是主動溝通和教育。謝琪在這方麵深有體(ti) 會(hui) 。過去，企業(ye) 因為(wei) 平台商提供了不精準的數據而經常相互扯皮，溝通成本極高。在企業(ye) 建立起了一套自己的預測模型後，謝琪主動與(yu) 平台商進行溝通，用專(zhuan) 業(ye) 的模型和數據分析說服平台商接受了自己的預測方式，同時獲得了平台商的高度認可。
    電商行業(ye) 的優(you) 勢是：開放和兼容並蓄。年輕的平台商都很樂(le) 於(yu) 接受新鮮事物，及時作出調整和改變。而最先提出解決(jue) 方案的企業(ye) ，往往獲得了更多的認可和支持，走在了同行的前列。其實這些所謂的創新解決(jue) 方案，在傳(chuan) 統行業(ye) 裏都是一些非常成熟的做法，有大量的經典案例可以學習(xi) 模仿。因此，電商企業(ye) 要回歸本質，應主動向傳(chuan) 統行業(ye) 學習(xi) 供應鏈管理。
    在供應鏈運營水平上，國外的知名電商企業(ye) 往往優(you) 於(yu) 國內(nei) 企業(ye) ，亞(ya) 馬遜是其中最為(wei) 典型的代表。作為(wei) 賣家，謝琪有機會(hui) 和眾(zhong) 多平台電商企業(ye) 對接，並參觀走訪過其中大部分的平台企業(ye) 。用謝琪的話來說，亞(ya) 馬遜中國在銷售與(yu) 市場管理方麵還有些不接地氣，但其在供應鏈運營上的水平，至少超過國內(nei) 同行十到二十年。與(yu) 國內(nei) 電商平台普遍還在“人治階段”不同的是，亞(ya) 馬遜的供應鏈管理十分強調係統設計和數據模型決(jue) 策，強調供應鏈的精益管理。例如亞(ya) 馬遜獨特的“隨機堆放原則”，既提升了空間利用率又節約了操作時間，而支撐其運營的是一整套複雜的運算邏輯。在這些方麵，國內(nei) 企業(ye) 還有很長的路要走。與(yu) 同行相比，亞(ya) 馬遜雖然在國內(nei) 電商行業(ye) 的整體(ti) 份額不高，且亞(ya) 馬遜中國銷售的產(chan) 品大多數都還是一些價(jia) 值較低的品類，但亞(ya) 馬遜中國的利潤率卻遠高於(yu) 同行，這主要歸功於(yu) 亞(ya) 馬遜卓越的供應鏈管理水平，能夠在提高效率降低成本的同時，獲得更高的利潤。
    新創電商企業(ye) 在供應鏈管理上應當特別關(guan) 注到“人和製度”的管理。新創企業(ye) 通常都是勞動密集型的企業(ye) ，需要建立一套好的流程製度和文化氛圍。如果企業(ye) 對供應鏈不夠重視，一開始采用放羊的方式任其隨意發展，一旦這種文化氛圍形成，企業(ye) 在未來的發展中將很難扭轉回來。好比蓋房子，地基沒有打好，房子再怎麽(me) 改，都很難保證其質量，修修補補也隻是權宜之計。初創企業(ye) 不要因其小，舍不得花錢請專(zhuan) 業(ye) 的供應鏈管理人員，舍不得在供應鏈精益管理上投入精力和資本。“俄羅斯方塊的遊戲告訴我們(men) ，所有的錯誤都在積累，最後崩盤正是因為(wei) 基礎的工作沒有做好”。按照大企業(ye) 的思路管理小公司，是謝琪給所有類似新創小企業(ye) 的建議。