這幾年快遞物流企業(ye) 上市的雷聲很大。

縱觀近兩(liang) 年，國內(nei) 物流行業(ye) 進入黃金發展階段，快遞公司頻頻向資本市場衝(chong) 刺，申通快遞擬借殼艾迪西上市、已獲得四輪融資的全峰快遞則表示將於(yu) 2016年登陸新三板，德邦物流擬在上交所上市，中國郵政速遞物流、圓通也在等待時機。

但卻不見幾滴雨點落地。

去年，作為(wei) 中國零擔物流領域第一品牌，德邦一紙IPO申請，讓行業(ye) 為(wei) 之震動，但就在IPO文件公布第二天，證監會(hui) 宣布暫停IPO，一個(ge) 大寫(xie) 的“背”字。

除此之外，中國郵政速遞物流遞交IPO申請但卻無疾而終。

順豐(feng) 、圓通在媒體(ti) 端“被上市”多次，時至今日，圓通才出來承認“距離上市隻是時間問題”。

截至目前，上市成功的隻有借殼艾迪西“曲線救國”的申通。但在連續漲停的同時，申通“後院失火”，其三林分公司管理不善導致員工罷工，運營工作癱瘓。申通總部不得不自己出麵擺平，讓分公司正常運營。借殼艾迪西的申通幾番漲停，並沒有掩蓋物流行業(ye) 內(nei) 部暗流湧動的痼疾。

被業(ye) 內(nei) 視為(wei) 快遞第二股準油股份，時至今日究竟花落誰家仍未可知，不過日前有消息稱準油股份大股東(dong) 股權被全部凍結資產(chan) 重組或受阻，也讓快遞第二股橫生變數。

資本是逐利的，投資者更傾(qing) 向於(yu) 選擇成長或成熟的行業(ye) 。誠然，物流行業(ye) 近年來保持著高速增長，但快遞行業(ye) 距離成熟還很遠。加盟頑疾、家族化嚴(yan) 重、職業(ye) 經理人難以融入等由於(yu) 不注重人力資源開發而導致的問題始終困擾著這個(ge) 行業(ye) 。

1.

申通快遞上市泄家底：原來全國快遞是一家

2015年12月1日晚間，艾迪西發布重組預案，申通快遞擬作價(jia) 169億(yi) 元實現借殼上市。在又一個(ge) 財富盛宴出爐的同時，申通快遞的實際控製人、財務、運營情況等“家底”也都展現在公眾(zhong) 麵前。

重組預案顯示，2007年12月，1970年出生的浙江桐廬人陳德軍(jun) 和他的小妹、1976年出生的陳小英共同出資5000萬(wan) 設立申通快遞。其中，陳德軍(jun) 出資2750萬(wan) 元，持股比例為(wei) 55%;陳小英出資2250萬(wan) 元，持股比例為(wei) 45%。

陳德軍(jun) 現任申通快遞董事長、總經理，陳小英任申通快遞董事、常務副總經理。

以陳氏兄妹為(wei) 代表的桐廬人，現在已占據中國快遞業(ye) 半壁江山。

最近，市場流傳(chuan) 這樣一幅圖，其實中國快遞業(ye) 的大公司幾乎是“一家人”。申通快遞、圓通速遞、天天快遞、中通快遞的實際掌控人之間或為(wei) 兄妹，或為(wei) 夫妻，或為(wei) 同學關(guan) 係，他們(men) 構成了中國快遞業(ye) 的“桐廬幫”。

艾迪西的重組預案也顯示，陳小英持有建德市天天快遞有限公司49%的股份。

就在艾迪西發布重組預案一個(ge) 月前的11月9日，陳德軍(jun) 、陳小英兄妹以現金出資新設立德殷控股，二人的出資比例分別為(wei) 51.7%、48.3%。

2.

歐浦物流過會(hui) 惹質疑：家族企業(ye) 治理難度大

歐浦物流是一家以電子商務平台為(wei) 依托，為(wei) 鋼鐵生產(chan) 商、貿易商和用戶提供大型倉(cang) 儲(chu) 、剪切加工、綜合物流服務等全方位鋼鐵物流服務的公司，2014年的上市發行，讓歐浦物流的“家底”纖毫畢現。

招股說明書(shu) 顯示，歐浦物流擁有近40位自然人股東(dong) ，而這近40人中，歐浦物流董事長陳禮豪通過其家族控製了公司96.36%的股份。據招股說明書(shu) 顯示，歐浦物流實際控製人為(wei) 陳禮豪，主要股東(dong) 有6位，分別是中基投資、納百川、英聯投資以及田偉(wei) 熾、陳燕枝和陳煥枝，分別持股70%、9.9%、6.39%、4.08%、3%與(yu) 3%，總計持股高達96.36%。陳禮豪通過持有中基股資90%的股權以及持有英聯投資61.27%股權，實際控製歐浦物流76.39%的股權，為(wei) 歐浦物流實際控製人。

上述股東(dong) 存在著親(qin) 戚關(guan) 係，圍繞著實際控製人陳禮豪，織成一張家族控製的大網。第一大股東(dong) 中基投資的股東(dong) 分別為(wei) 陳禮豪與(yu) 陳紹權，分別持股為(wei) 90%和10%，其中陳紹權為(wei) 陳禮豪的父親(qin) ;歐浦物流第二大股東(dong) 納百川分別由金泳欣與(yu) 田偉(wei) 熾持股60%和40%，其中，金泳欣為(wei) 陳禮豪的外甥女，田偉(wei) 熾為(wei) 陳禮豪的妻弟;第三大股東(dong) 英聯投資為(wei) 32名自然人組成，大部分為(wei) 歐浦物流的管理層成員，把控了歐浦物流的關(guan) 鍵職位;第四大股東(dong) 田偉(wei) 熾為(wei) 陳禮豪的妻弟;第五大股東(dong) 與(yu) 第六大股東(dong) 為(wei) 陳禮豪的姐姐陳煥枝與(yu) 陳燕枝，而且陳煥枝為(wei) 納百川股東(dong) 金泳欣的母親(qin) 。而上述陳氏家族成員，大部分都在歐浦物流任職。

除了家族成員掌控上市公司外，家族成員還大量持有歐浦信息、歐浦小額貸款、歐浦置業(ye) 、南大鋼管等十多個(ge) 企業(ye) 股權，而這些公司頻繁和上市公司進行關(guan) 聯交易。

業(ye) 界人士認為(wei) ，如此集中的家族控製，給公司經營埋下了巨大的風險。像歐浦物流這樣由實際控製人家族控股超9成的公司，在其上市之後隻能將這一風險放大。由於(yu) 家族股東(dong) 持有大量的股權，使得股東(dong) 之間失去了相互製衡的作用，經營決(jue) 策滲透著家長式的管理方式，勢必會(hui) 導致企業(ye) 內(nei) 部缺乏完善的決(jue) 策機製和民主管理機製，內(nei) 控機製將難以發揮效用，決(jue) 策的科學性將難以得到保障，難免將會(hui) 發生“拍腦袋做決(jue) 策”的情況。而且家族絕對控股的上市公司最大風險在於(yu) 家族控製的董事會(hui) 往往能夠通過對中小股東(dong) 不利而對自己有利的各種決(jue) 策方案，侵害中小股東(dong) 的利益，架空監事會(hui) 監督權力，掏空上市公司以養(yang) 肥關(guan) 聯方。

3.

宅急送“去家族化”:讓職業(ye) 經理人走向前台

一年前，在辭去宅急送總裁職務後隻任董事長的陳顯寶，讓職業(ye) 經理人走向宅急送前台，這也被外界看作宅急送的一個(ge) 成人禮——從(cong) 曆時18年的傳(chuan) 統家族企業(ye) 向現代化企業(ye) 深入變革。“現在從(cong) 具體(ti) 的事務跳出來，能騰出更多時間去思考行業(ye) 問題，學習(xi) 新的知識。”作為(wei) 公司第一代創業(ye) 人的陳顯寶如是說。看似輕鬆了一些，但壓力未曾減少，宅急送作為(wei) 國內(nei) 第二大直營式民營快遞物流企業(ye) ，仍麵臨(lin) 諸多發展挑戰。

伴隨著電商市場的發展，快遞市場近年來以年均50%的比例增長。但蛋糕越來越大，奶油卻越來越少，10年前20%左右的利潤率已降至如今的5%左右。從(cong) 某種意義(yi) 上來說，國內(nei) 快遞業(ye) 進入二次創業(ye) 期，第一次創業(ye) 期是20年前第一代創業(ye) 家，靠的是勞動密集型環境下的拚搏精神。而今的快遞業(ye) 逐漸向技術密集型和資金密集型轉變。如何迎接這個(ge) 轉變?

“下治治事，上治治法。”一個(ge) 公司能否穩健地持續發展，公司戰略定位和管理體(ti) 製等頂層設計是決(jue) 定性因素。

麵對爭(zheng) 論，陳顯寶指出：“要理性看待家族式企業(ye) ，在創業(ye) 初期有其獨特生命力，在壯大發展上也有生命力。”在創業(ye) 初期，資金少、待遇低、人才少，這個(ge) 時期家族成員在同甘共苦，齊心拚搏上更具優(you) 勢。

在企業(ye) 成熟期，是不是就要徹底顛覆家族式管控?這個(ge) 問題同樣困擾陳顯寶，一個(ge) 企業(ye) 就像一個(ge) 孩子，沒人願意見自家孩子失敗，也沒有家族成員願意見企業(ye) 走下坡路。2008年的宅急送危機給陳顯寶帶來諸多反思，家族化企業(ye) 治理結構的通病是一把手說了算，少了科學決(jue) 策。但這是否意味著家族化模式在公司壯大後就該徹底顛覆?

“家族企業(ye) 在全世界企業(ye) 中占65%~80%，世界500強中有40%由家族所有或經營。家族企業(ye) 創造了美國生產(chan) 總值的一半，雇傭(yong) 的勞動力也占一半。在亞(ya) 洲的經濟發達國家中，家族企業(ye) 大多居主導地位。”這樣一組數據也讓陳顯寶對家族企業(ye) 有新的思考，“家族企業(ye) 是客觀存在，無對錯之分，但家族化企業(ye) 也有其調整發展周期，尤其在成熟期需妥善處理所有權和經營權。”

如何處理?近兩(liang) 年，高管層去家族化色彩幾乎在幾家快遞民企身上同時進行。2012年8月，宅急送新一任領導班子走到台前，同一時期，國內(nei) 最大加盟式民營快遞商申通以及圓通等也在調整高管班子。

4.

建立現代企業(ye) ：讓人才飛起來

一位業(ye) 內(nei) 人士指出，快遞民企淡化家族色彩，加速建立現代公司治理結構，也是為(wei) 謀求上市的不得已選擇。但“三通一達”等家族式企業(ye) 並未像宅急送經曆2008年生死存亡的大考驗，因此在家族化改革上，宅急送動作更快，力度更大、步伐更穩。圓通在2013年6月才空降原UPS副總裁相峰任總裁，申通在2013年8月才有申屠俊任執行總裁。

家族化企業(ye) 所有權和經營權的合理分化需要能舍，反之也難有所得。陳顯寶說：“董事會(hui) 都給新領導班子最大的施展空間，充分地放權，把人事和財務等權力充分交給新班子，這也是宅急送改革力度更大的鮮明體(ti) 現。宅急送還對新團隊補充新血液，如宅急送聘請原海航快遞副總經理陸國榮任公司副總裁。”

要給老樹嫁接新枝，難免切出一些接口。談到這些，陳顯寶也流露出惋惜之情，變革難免傷(shang) 及原有團隊，但這是不得已的創傷(shang) 。不做這種手術，管理上積重難返，宅急送就不可能煥發新生。

業(ye) 界專(zhuan) 家認為(wei) ，現代企業(ye) 以家族企業(ye) 形式存在在韓國、日本有不少成功的案例，但仍急需解決(jue) 家族式管理的問題。目前，雖有職業(ye) 經理人等新鮮血液進入，但並未從(cong) 根本上破解國內(nei) 民營快遞家族式管理的現狀。對於(yu) 快遞企業(ye) ，向西、向下、向外、向資本是必然的。《快遞業(ye) 發展“十三五”規劃》中表示：到2020年培育出6個(ge) 以上年業(ye) 務收入超500億(yi) 元具有較強競爭(zheng) 力的大型快遞企業(ye) ，其中3個(ge) 以上年業(ye) 務收入超千億(yi) ;培育出2-3個(ge) 跨國領先快遞企業(ye) ;培育出2-3個(ge) 上市快遞公司。

用《快遞之聲》引述的一位行業(ye) 觀察人士的話，在物流快遞行業(ye) 轉型升級大背景下，人才的轉型尤為(wei) 關(guan) 鍵，可以說是“一才定乾坤”，但是，各快遞物流企業(ye) 此前並不重視人才，加之家族化管理盛行，讓大量人才被埋沒，同時，多數老板的自以為(wei) 是，讓諸多職業(ye) 經理人無所作為(wei) ，甚至一走了之。

如今，申通已經完成上市，而快遞業(ye) 幾大龍頭企業(ye) 都有上市計劃。上市要求公司管理的規範化，企業(ye) 的資產(chan) 結構、運營成本以及盈利情況必然需要明晰化，就更需要股東(dong) 加強對企業(ye) 進行規範化。從(cong) 產(chan) 品到管理，聚焦於(yu) 人才。讓人才飛起來，是產(chan) 業(ye) 的需要，更是市場的需要。