羅輝林作為(wei) 京東(dong) 到家物流的理論框架製定者對O2O眾(zhong) 包物流運作了一番原理做深度解析。
　　本文融合了他近十幾年來對物流以及O2O物流的深度見解。更是這一餘(yu) 年以來親(qin) 身參與(yu) O2O物流規劃和實踐的感受和高度總結和思考。
　　不管有沒有O2O業(ye) 務，一定有O2O物流
　　在2014年6月份我和落地配聯盟會(hui) 長許文偉(wei) 先生在聊O2O物流的時候，許會(hui) 長就很不在乎的說：這是他們(men) 在90年代進行最早物流創業(ye) 時候就在做的事，居然到現在包裝了一個(ge) O2O就是新業(ye) 務。當年他們(men) 從(cong) 事同城快遞創業(ye) ，就是通過打電話，尋呼機的方式進行業(ye) 務安排和管理。我反問：你們(men) 當時的並單率如何?是不是就是一單一取一送？許會(hui) 長的回答是：也有並單的情況，一般是起始並單。這段對話說明：
　　1.無論時代如何發展，同城點對點的配送都是有的。都是需要從(cong) A地直送到B地。外賣配送是一個(ge) 典型，這種業(ye) 務配送在電話普及開來以後一直都是存在的，另外還有同城急件的配送。隻不過到如今同城直送的距離範圍變得更加的寬泛了：從(cong) 幾百米到幾十公裏。
　　2.時代在發展，20年前無法做成功的事，20年技術條件變了，也許能做成。在20年前手機也僅(jin) 僅(jin) 是剛開始，用呼機做即時通訊工具去做同城調度和管理其難度可想而知。但是先如今，智能機不僅(jin) 可以即時通訊，還可以即時定位。用手機終端作為(wei) 技術的基礎條件使得同城點對點的直送可以煥發出新的業(ye) 務模式，這就是O2O基於(yu) 移動互聯的大技術前提之下。
　　所以，我堅信無論當前O2O業(ye) 務是否可以存在，但是O2O物流都是會(hui) 存在的。隻是需要我們(men) 在新的技術條件下去思考如何用新瓶去裝這杯舊酒?
　　在新技術條件下如何展開O2O物流配送業(ye) 務？
　　我們(men) 知道任何物流服務需求的基本指令模式是：一個(ge) 包裹需要在時間約束的前提下在A地從(cong) 某人處取出，然後在另外一個(ge) 時間約束下送往B地交給某人。在這個(ge) 指令過程中我們(men) 所看到還是對服務質量的要求：就是需要配送按照客戶所下達的指令將包裹準時、準確的取出然後，即時、正確送到收貨人手中。那麽(me) 服務成本呢？
　　對於(yu) 物流配送的服務成本，單一從(cong) 一票業(ye) 務上考慮，其節省的空間並不大，無非就是雇傭(yong) 更低的人力和使用更低成本的工具而已。但是這樣操作不是一個(ge) 持久的模式。一般而言，物流服務成本的降低和效率的提升可以隨著業(ye) 務量的增加，通過對業(ye) 務的規模化、集約化來提高效率和降低服務成本。B2C的物流配送就是通過對運單的集約與(yu) 合並從(cong) 而降低單票的物流配送成本。
　　但是同城O2O物流配送有著嚴(yan) 苛的時效要求，很難像B2C那樣，有對運單進行長時間集約的富裕時間，基本上都是要求收到運單後，立刻馬上就要安排進行配送。因此，在運單量不密集的情況下，是很難實現運單集合配送。所以O2O物流配送有三種基本的業(ye) 務實現方式，而且是分階段的：
　　1.第一階段，點對點直送：這是業(ye) 務建立初期，因為(wei) 業(ye) 務量還很少，但是必須保證客戶訂單在按照客戶要求的情況下進行交付，就必須付出代價(jia) 進行一單一送。否則對客戶的基本服務都保證不了，就不會(hui) 有下次的運單。
　　2.第二階段，合單配送。在業(ye) 務量開始有一定的規模，這個(ge) 時候也許有兩(liang) 個(ge) 或兩(liang) 個(ge) 以上的運單可以進行同線路合並。合單有兩(liang) 種方式：
　　①起始點合單；起始點合單好理解，在餐飲配送中，尤其是校園的餐飲配送。同一個(ge) 館子在相同的時間段送同一棟校園樓的單量是非常之大。這種合並也是相對較簡單，比如麥當勞就有這樣的規則：在連續5分鍾內(nei) 的同線路訂單是需要合並配送。對於(yu) 這種合並，其實就是基於(yu) 一段時間、同線路或者同方向的運單按照管理者製定的規則進行配送合並，難度不大。
　　②配送員執行任務中進行插單合並：這種合並難度就比較高了，它要求配送員在配送途中，係統後台根據配送員行進的方向和當前位置，結合配送當前運單的服務要求以及被插入的運單的服務進行綜合平衡，然後即時調度配送員進行臨(lin) 時任務插入，並協調配送員進行配送。這對於(yu) 調度平台的即時調度算法要求非常之高。
　　當然，在合單配送中，並不是每個(ge) 運單都可以被合並的，對於(yu) 不能被合並的運單，我們(men) 同樣還是需要安排配送員進行點對點的直送。
　　3.第三階段，取送分離，交叉配送。取送分離交叉配送就是當運單量非常大的時候，我們(men) 可以建立取送分離的交叉配送點，在一個(ge) 實體(ti) 站點進行運單的歸攏和合並，以謀求更大效率的提升。在這種模式下就非常類似於(yu) B2C，各個(ge) 方向的運單通過小的分揀中心（DC）進行了線路的歸攏合並，在這種情況下，合單效率就會(hui) 隨著業(ye) 務規模的上升而上升，進入工業(ye) 化的流水線作業(ye) 模式。
　　這三種方式是O2O業(ye) 務中點對點物流的三種基本操作模式和操作原理，三種模式的選擇是完全依據單量密度而定。根據單量密度的分布，可以在不同時間，不同的地域範圍采用不同的運作模式，其核心就是盡量提升配送員的業(ye) 務單量，目的是降低單件的配送成本。因為(wei) 在O2O的配送中(3公裏範圍內(nei) )，如果僅(jin) 是點對點配送，一個(ge) 配送員一天的操作能力也就是30到40單/天，平均每單的配送成本就是6到8元。這可比B2C配送最後一公裏的配送成本高多了，那麽(me) 如何降低每單的配送成本呢？除了通過技術並單以外，也許我們(men) 還可以進行共享眾(zhong) 包，用別人的邊際成本來做O2O的物流配送。
　　O2O物流的具體(ti) 實現
　　在具體(ti) 實現O2O物流運作上，有兩(liang) 種不同的模式：自建和眾(zhong) 包。
　　1.自建就是配送員的招募和雇傭(yong) 都是自己團隊來操作，好處是員工因為(wei) 有人事關(guan) 係，在管理上和服務上完全由自己操控。所以一般都認為(wei) 服務質量是可以得到保障的。而所帶來的不利就是必須要養(yang) 人。招人難、成本太高。目前采用這種模式有趣活美食送、到家美食匯、Dmall等。
　　2.眾(zhong) 包是共享經濟的一種實踐方式，自己不養(yang) 或者少養(yang) 全職配送員，更多的發展社會(hui) 人員進入到自己的業(ye) 務體(ti) 係。把盡可能多的訂單交由這些社會(hui) 眾(zhong) 包配送員去完成。這種方式的好處就是利用社會(hui) 人力資源，可以盡可能的降低物流配送成本，因為(wei) 理論上社會(hui) 人力資源是海量的。而壞處就在於(yu) 服務質量不可控，尤其是在異常天氣和異常量的訂單情況下，社會(hui) 眾(zhong) 包配送員不能及時響應服務。目前采用眾(zhong) 包的方式進行物流業(ye) 務運作有:達達、餓了麽(me) 、以及京東(dong) 到家等。
　　O2O物流采用眾(zhong) 包方式其實基於(yu) 成本和服務的平衡和妥協。如果采用自建，無論如何操作，招人和單件配送成本的降低能力都遠弱於(yu) 眾(zhong) 包的業(ye) 務模式。而眾(zhong) 包的弱點在於(yu) ：眾(zhong) 包模式下的服務質量是否可以達到自建的水準？
　　O2O眾(zhong) 包物流到底應該如何管理？
　　O2O眾(zhong) 包物流對所有的從(cong) 業(ye) 者都是全新的業(ye) 務模式，即使是在中國最早實施眾(zhong) 包物流的人人快遞也是從(cong) 2013年才開始的。但是人人快遞也許是起了一個(ge) 大早卻趕了一個(ge) 晚集，我認為(wei) 他們(men) 在業(ye) 務實踐的過程中，並沒有找到最好的發展路徑。至於(yu) 後期之秀達達是否一定就是成功者，目前也很難預料。達達的服務水平在業(ye) 內(nei) 也是褒貶不一。所以O2O眾(zhong) 包物流到目前為(wei) 止還沒有一個(ge) 可以說的上成功的案例可以參考。我也隻是從(cong) 我一年以來的具體(ti) 從(cong) 業(ye) 經驗和物流理論上進行分析和說明:
　　1.O2O眾(zhong) 包物流應該是扁平化管理，而不是“樹形”分級模式。O2O眾(zhong) 包物流管理模式應該絕然不同B2C物流的管理模式。如前麵所述B2C物流是通過放長時間段將原本離散的訂單匯聚成訂單流，將離散進行規模化和連續化，然後有DC到站，站到用戶的方式進行業(ye) 務配送。這種業(ye) 務運作原本就是一個(ge) “樹形”模式，所以在管理上采用傳(chuan) 統的“金字塔”方式是完全合適的。上層設置管理中心，下麵設置站長，一個(ge) 站長管理20個(ge) 左右的配送員，然後將每天的運單按照固定的線路進行巡遊配送。但是在O2O模式下，上遊的訂單就是離散的，在開始的時候集單概率很低，所以配送也必須是離散、點對點的。在O2O物流操作中，即使設立站，在第一階段和第二階段的時候，這個(ge) 站也不是一個(ge) 支持業(ye) 務運作的地方，而是後勤支持功能。因此在O2O物流管理中是完全不適合用”金字塔型”來管理，即設置什麽(me) 網格，分區的管理模式。O2O物流天然就是一個(ge) 扁平結構，需要通過扁平、信息透明管理的方式進行監控和運作。重要的是在扁平的管理模式下，層層設置的管理人員崗位就可以取消掉了。這樣可以節約一大筆人力成本。
　　2.O2O眾(zhong) 包物流的服務質量不是強製管理得來的，而應該訓練、培訓、用戶評價(jia) 反饋過濾出來的。在”樹形”的管理模式下，一般都是采用強製管理模式，分層分人強盯強守。但是在眾(zhong) 包物流裏麵，快遞員除了和平台有經濟利益關(guan) 係之外，在管理隸屬上是完全沒有瓜葛的。從(cong) 法律關(guan) 係上而言，隻有眾(zhong) 包配送員搶了單，才開始與(yu) 平台有事實行為(wei) 上的協議達成，相當於(yu) 眾(zhong) 包配送員承諾了這票商品將由他對物流平台負責：準時、安全的交付給收貨人，配送員同時也接受平台承諾的價(jia) 格和服務要求條款。僅(jin) 在此操作執行期間，眾(zhong) 包配送員才和物流眾(zhong) 包平台有經濟合作關(guan) 係。至於(yu) 眾(zhong) 包配送員何時上班、何時不幹，平台除了進行經濟利誘之外，其它的處罰考核手段都是無效的，但是好在眾(zhong) 包物流並不是一個(ge) 需要高技能的操作。任何人都可以參與(yu) 到其中。如果有合適的利益收益，眾(zhong) 包配送員為(wei) 什麽(me) 就不能以此為(wei) 職業(ye) 呢？問題是如何保證眾(zhong) 包配送員獲取足夠的收益？
　　3.應該用市場的邏輯、價(jia) 格作為(wei) 杠杆進行經濟利益刺激以確保有足夠的眾(zhong) 包配送員群體(ti) 、以及保障配送員有合理的收益。平台用眾(zhong) 包業(ye) 務模式目的是在保證物流服務質量的前提下可以節約配送成本；而滿足服務質量的基礎必須要有適量的眾(zhong) 包配送員群體(ti) ；而留住適量的眾(zhong) 包配送員群體(ti) 是眾(zhong) 包配送員可以獲得合理的業(ye) 務收入。這個(ge) 收入的最大化和平台所期待的成本節約就構成了一個(ge) 經濟博弈模型。而這個(ge) 博弈模型的調節參數，就是每個(ge) 包裹對外的價(jia) 格和服務質量。而中間使得雙方都可以共贏的就是並單。
　　至於(yu) 其它的一些運作細節，比如走冤枉路、送錯地方、行為(wei) 不規矩等，這些可以通過培訓和業(ye) 務運作的熟練逐步完善和建立起來。另外如果有足夠的利益刺激，還可以通過評價(jia) 的反饋機製進行逐步的淘汰和剔除不符合規範的眾(zhong) 包配送員。貌似眾(zhong) 包的管理方式是比較簡單，但是要是想把眾(zhong) 包物流管理運作的好，其實裏麵有很多的技術含量。但是，在O2O業(ye) 務裏麵如果沒有商流O2O的物流也將不會(hui) 存在。
　　沒有O2O商流就沒有O2O物流
　　很多創業(ye) 者和投資方非常羨慕達達，因為(wei) 達達於(yu) 2014年5月份獲得紅杉的投資，同年7月份注冊(ce) 公司，到2015年7月份居然就獲得DST1億(yi) 美元的C輪投資，公司估值6億(yi) 美元，這種增長簡直就是坐上了火箭。但是，同時我們(men) 也發現達達的最大業(ye) 務合作夥(huo) 伴餓了麽(me) 在2015年8月份發布了自己的開放物流體(ti) 係計劃。這是繼百度外賣、京東(dong) 到家，第三個(ge) 大型O2O平台開始著手建設自己的物流眾(zhong) 包平台。而近一年以來很多小的物流公司老板谘詢我:他們(men) 在當地做一個(ge) O2O物流配送企業(ye) 如何？他們(men) 在憧憬O2O浪潮中也許將會(hui) 出現如同在B2C業(ye) 務下眾(zhong) 多的第三方物流公司。但是這隻是幻想：
　　1.見識過京東(dong) B2C物流自建成功的範例之後，在O2O領域裏麵沒有人討論O2O物流配送到底應該是自建還是外包。而是糾結到底應該是自建還是眾(zhong) 包。無論是自建還是眾(zhong) 包，物流業(ye) 務的管控一定要控製在O2O業(ye) 務方自己的手裏。
　　2.O2O業(ye) 務的關(guan) 鍵就是在於(yu) 物流。當前O2O業(ye) 務能給消費者的價(jia) 值體(ti) 現隻能在服務的便利性上時。如果自己再不做物流的服務管控，唯一的價(jia) 值體(ti) 現交給了第三方，那麽(me) 平台還有什麽(me) 價(jia) 值存在？
　　3.眾(zhong) 包是不可能針對於(yu) 第三方的物流公司。無論平台方說的多麽(me) 動聽，隻要O2O物流采用的眾(zhong) 包模式(自建更不可能和第三方合作)，對於(yu) 參與(yu) 的第三方就是天然的去組織化。因為(wei) 隻要有第三方組織參與(yu) 其中，就會(hui) 有成本開支，並且O2O眾(zhong) 包物流就是需要一個(ge) 扁平的組織管理模式。當然，如果在某種情況下，可以實現臨(lin) 時的共贏也未嚐不可的參與(yu) O2O物流業(ye) 務當中。
　　因此，那些擁有O2O業(ye) 務訂單的平台，無論大小基本上都在謀求自己管控物流。而一旦這些平台開始拓展自己的物流業(ye) 務管控平台，達達作為(wei) 一個(ge) 第三方O2O物流配送平台還能存在嗎？因為(wei) 運單不會(hui) 再通過API放出來的，如果都沒有業(ye) 務了，平台下麵匯聚的20萬(wan) 眾(zhong) 包物流配送大軍(jun) 還能什麽(me) 方法聚合他們(men) 呢？這也就是為(wei) 什麽(me) 達達也在試圖進軍(jun) 城市倉(cang) 業(ye) 務的根本原因。