一切的跡象都在表明，蘇寧雲(yun) 商正在發生新的裂變，而變革的催化劑來自於(yu) 自身!
　　在和阿裏巴巴結盟後，一向穩紮穩打的張近東(dong) 表示蘇寧要“開放”，提出了全新的“零售CPU”理念，未來蘇寧要對全行業(ye) 開放商品供應鏈、物流和服務能力。
　　蘇寧的新戰略細思極恐，意味著原本整合各方資源的蘇寧將徹底的變成一家公眾(zhong) 公司和開放平台，將接入幾乎所有消費領域和生活服務領域的產(chan) 品，因此在“出口”、“入口”之後，張近東(dong) 又為(wei) 蘇寧增加了“接口”。
　　用“零售CPU”連接一切
　　騰訊創始人馬化騰說過一句話叫做“連接一切”，現在蘇寧做的事情未嚐不是連接一切。而且相比騰訊，蘇寧實體(ti) 業(ye) 務和信息係統更紮實、更能落地。
　　近日，張近東(dong) 首次拋出“零售CPU”的概念，即商品供應鏈、物流和服務的能力。蘇寧通過六年的轉型，已經形成了零售CPU能力，上半年業(ye) 績大增。然而，蘇寧並不滿足於(yu) 僅(jin) 僅(jin) 用零售CPU服務於(yu) 自己的零售體(ti) 係，蘇寧在未來還要開放這種能力。
　　據悉，蘇寧雲(yun) 商的零售CPU能力將向行業(ye) 、社會(hui) 輸出，開放的對象既包括供應商、平台商戶、合作夥(huo) 伴，還包括零售末端的社區便利店等中小微個(ge) 體(ti) ，不僅(jin) 僅(jin) 與(yu) 阿裏這樣的平台商合作，還要連接包括購物中心在內(nei) 的線下平台。
　　自今年8月10日蘇寧阿裏宣布結盟以來，業(ye) 界對於(yu) 線上線下兩(liang) 大巨頭將以何種方式展開合作有很多猜想。隨後，蘇寧易購天貓官方旗艦店上線。
　　不過，以張近東(dong) 的行事風格，蘇寧的野心遠不止於(yu) 此。張近東(dong) 表示，蘇寧和阿裏是一起征戰O2O的緊密盟友，將幫助中小微企業(ye) O2O運營，為(wei) 消費者提供全方位的服務。
　　其實，蘇寧在提出零售CPU概念之前，一直在著力構建自己的商業(ye) 零售能力。為(wei) 了改變蘇寧家電、3C龍頭的固有印象，收購了紅孩子母嬰，上線了蘇寧超市，積極擴展品類線，已經形成家電、超市、母嬰、百貨服裝等全品類矩陣;另一方麵繼續強化供應鏈能力，希望在新品獲取、單品營銷、品牌推廣、成本管控、庫存周轉等方麵形成優(you) 勢。
　　CPU作為(wei) 計算機的核心，承擔著計算機的最底層的工作，計算機各種功能都要通過CPU的數據處理以及綜合能力來實現。如果把計算機比作一個(ge) 生態係統，CPU無疑是這個(ge) 係統的基石。
　　蘇寧提出零售CPU的概念，可以視作蘇寧要將自己全麵開放，以自己對於(yu) 零售業(ye) 供應鏈、物流以及服務的強大把控和處理能力，構建一個(ge) 零售業(ye) 的生態係統的開源基石。所有的上下遊商戶都可以接入蘇寧的開放平台，圍繞蘇寧構建一個(ge) 零售業(ye) 的生態。而蘇寧，就是這個(ge) 生態的中心以及樞紐。
　　物流高於(yu) 一切，對接第四方物流
　　蘇寧和阿裏為(wei) 什麽(me) 會(hui) 聯姻?自然是雙方都有彼此看中的亮點。蘇寧最吸引阿裏的正是供應鏈、物流、服務，而物流又可以說是整個(ge) 戰略體(ti) 係中最核心的一環。物流被張近東(dong) 視為(wei) 蘇寧拉開與(yu) 競爭(zheng) 對手差距的核心力量，他認為(wei) ，沒有物流，互聯網零售就無法落地。
　　蘇寧物流現在有452萬(wan) 平方倉(cang) 儲(chu) 麵積，覆蓋40700個(ge) 鄉(xiang) 鎮，90%以上區域實現次日達，260條幹線運輸路線，同時還有接近一萬(wan) 個(ge) 未來服務站，這個(ge) 物流體(ti) 係未來進一步可以成為(wei) 第四方物流平台，可以為(wei) 廣大的第三方物流平台比如四通一達和順豐(feng) 提供服務。
　　張近東(dong) 表示，截至目前，已有美的、創維、華潤太平洋等一千多家企業(ye) 共享蘇寧的物流資源，70%的蘇寧易購平台商戶在對接使用蘇寧的物流服務，而和阿裏的合作將為(wei) 蘇寧物流的開放帶來更大的想象空間。
　　四季度，麵向第四方的蘇寧物流雲(yun) 平台將正式上線。和阿裏巴巴戰略互投之後，蘇寧物流還將接入菜鳥物流係統。
　　對於(yu) O2O服務來說，物流無疑是命門。成也物流，敗也物流。好的物流能夠提供更加極致的用戶體(ti) 驗，是核心競爭(zheng) 力中重要的一環，此謂成也物流。可以預見的是，蘇寧強大的物流體(ti) 係，作為(wei) 其三核CPU中強勁的一核，將使其開放平台能更好地服務於(yu) 其O2O合作夥(huo) 伴。
　　蘇寧重塑，其他巨頭能學到什麽(me)
　　蘇寧已經走過了25年，與(yu) 很多互聯網公司相比無疑屬於(yu) 老將。盡管一直以來，蘇寧等傳(chuan) 統零售公司的轉型並不被看好，但是蘇寧對於(yu) 轉型所做的嚐試中展現出來的互聯網思維以及想象力卻令所有人震驚。
　　作為(wei) 一家已經取得行業(ye) 領先地位的企業(ye) 敢於(yu) 自我革命，打破現有格局，重新探索了一條宏達但充滿風險的道路，國內(nei) 的其他企業(ye) 能學到什麽(me) 。
　　首先，是順勢而為(wei) 。優(you) 秀的企業(ye) ，能夠敏銳嗅出行業(ye) 變革的趨勢並投身於(yu) 趨勢中。即使是巨頭企業(ye) ，在快速發展的現代商務尤其是電子商務的衝(chong) 擊下，也必須時刻枕戈待旦，才能不被淘汰。在線上線下融合已成大局的趨勢下，堅守線上或線下皆不是明智之舉(ju) 。順大勢而為(wei) ，才是希望之所在。
　　其次，是將變革寫(xie) 進企業(ye) 基因。縱觀巨頭公司覆滅的案例，大多數企業(ye) 並非死在不努力，在拚命與(yu) 自己的同行競爭(zheng) 的時候，卻發現最後顛覆他們(men) 的卻不是同行。如諾基亞(ya) 公司，彼時在手機行業(ye) 無人能敵。其理念是永遠比競爭(zheng) 對手高一倍以上的市場份額，然而最後打倒他的不是三星不是索尼，卻是蘋果和穀歌。
　　最重要的是，因地製宜。外部客觀條件的不同，應對策略的不同，必然導致結果的不同。其實，無論是開放還是封閉，都未必是壞事。Google的開放孕育出一個(ge) androids，而Apple封閉，催生出ioses生態。隻有結合自己的實際情況做出應對策略才是王道，企業(ye) 在做出策略時應結合趨勢以及自己的核心競爭(zheng) 力綜合考量，依葫蘆畫瓢是畫不像的。
　　寫(xie) 在最後
　　老子有雲(yun) ：“治大國若烹小鮮”。越是龐大的企業(ye) ，其管理也就越複雜。其日常運營與(yu) 也就很不容易，管理者常常被眼前雜物纏住難以出離，轉型更是難上加難。蘇寧轉型的嚐試無疑給我們(men) 一個(ge) 啟示：大象也是可以跳舞的，有時候薑還真是老的辣!