導讀：新物流供應鏈時代的創新與(yu) 變革，美的安得提供了一個(ge) 好思路。

在羅戈研究對“甲乙方在供應鏈及物流管理方麵麵臨(lin) 的主要挑戰”的調研中，2018年有73%的甲方反饋，最大的挑戰為(wei) 物流成本控製。同樣，大多合同物流企業(ye) 認為(wei) ，在甲方招標過程中，企業(ye) 的服務報價(jia) 缺乏競爭(zheng) 力，這對他們(men) 來說也是最大的挑戰。究其緣由，是甲乙雙方均認為(wei) 物流是成本中心。

而2019年，實現供應鏈上下遊真正協同超過物流成本控製，被列入到甲方第一大挑戰列表。的確，目前越來越多企業(ye) 將目光從(cong) 物流成本轉向供應鏈協同，以實現整個(ge) 價(jia) 值鏈利益的最大化。其中美的一盤貨戰略，便是新物流與(yu) 供應鏈時代的創新案例。

來源：羅戈研究

美的一盤貨：落地供應鏈真正協同

自一盤貨戰略率先在美的部分事業(ye) 部試點後，2014年被納入為(wei) 美的集團“一把手工程”，從(cong) 決(jue) 策層、中間協同層及最終機製層等所有層麵統一，由集團領導小組，逐漸向整個(ge) 集團推行。幾年下來，效果十分顯著，簡而言之便是以更少的庫存支撐了更大的市場規模和銷售規模，進一步推動了美的的快速發展。

“效率驅動”作為(wei) 美的三大戰略主軸之一，而推動一盤貨變革，實際上是美的為(wei) 了解決(jue) 在過去商業(ye) 模式運轉的情況下，一些製約美的高速發展的問題，即解決(jue) 效率驅動的問題，後麵能以供應鏈物流創造更大的價(jia) 值，實屬“水到渠成”。

那能以效率驅動解決(jue) 的問題，主要體(ti) 現在哪裏？

當時製造行業(ye) 普遍存在“壓貨模式”的經營邏輯，在這種模式下，多級經銷商層層流轉，每一個(ge) 節點都會(hui) 導致大量庫存和相應物流的浪費，時效低下；且各級渠道繁多，數據斷層嚴(yan) 重，難以獲取到精準的渠道庫存數據；此外，由於(yu) 大量庫存的積壓，庫存周轉效率也比較低。

從(cong) 這裏也可看出，庫存其實就是成本，因此業(ye) 內(nei) 對“庫存是萬(wan) 惡之源”的觀點頗有共識。當時美的下了決(jue) 心，要解決(jue) 渠道庫存透明化和周轉效率的問題，采用的辦法，便是將“一盤貨”戰略作為(wei) 美的當年最大的項目來推進，而一盤貨的本質便是供應鏈上下遊協同，以實現經銷商渠道變革。

在變革後，美的將其在全國的倉(cang) 庫從(cong) 2200多個(ge) 減少到2019年的137個(ge) ，倉(cang) 庫數量下降了95%；將550多萬(wan) 平的倉(cang) 庫麵積減少到160多萬(wan) 平，整個(ge) 倉(cang) 庫麵積下降70%；訂單交付周期，由45天提前到了20天，而行業(ye) 整體(ti) 周期為(wei) 40餘(yu) 天；庫存周轉天數從(cong) 51天到35天。總結來說便是，在庫存大幅下降的同時，倉(cang) 庫效率大幅提升。

整個(ge) 變革成果頗豐(feng) ，那美的具體(ti) 是怎麽(me) 做的呢？

物流板塊安得智聯：價(jia) 值鏈的重要底盤

首先，美的簡化了組織架構，明確了集團一盤貨戰略的物流管理主體(ti) （統一承接管理集團各事業(ye) 部的倉(cang) 儲(chu) 、幹線、配送等物流業(ye) 務），這是非常重要的一步。此前，美的旗下物流板塊——安得智聯僅(jin) 作為(wei) 集團各事業(ye) 部下的供應商來承接業(ye) 務。

在接受羅戈網采訪時，安得智聯產(chan) 品中心總監張亞(ya) 明回憶：“那時我們(men) 想做事業(ye) 部的業(ye) 務，我們(men) 還要去投標，能不能拿得到標，很大程度上要看價(jia) 格有沒有競爭(zheng) 力”。

而一盤貨戰略的物流管理主體(ti) ，意味著美的將安得智聯的定位從(cong) 原來的物流供應商，轉變為(wei) 價(jia) 值鏈的重要部分。作為(wei) 美的“一盤貨”的主體(ti) ，從(cong) 計劃到訂單的履行，到最終的落地執行層麵，都由安得統一對所有的物流服務商進行管理。

正是從(cong) 這一刻開始，安得逐步成為(wei) 美的一盤貨的智能物流托盤，具備從(cong) 入場物流、生產(chan) 物流到成品物流這樣一條鏈的端到端的物流能力。

張亞(ya) 明介紹，集團的這一舉(ju) 動是推進“一盤貨”戰略的一個(ge) 重要基礎。

其次，在確認新定位後，安得開始整合全國各個(ge) 渠道的倉(cang) 庫，並縮減渠道層級，將經銷代理商從(cong) 以往需要費力找倉(cang) 庫運輸資源的物流職能中剝離出來，專(zhuan) 注於(yu) 渠道運營。

目前，安得已在全國設立了137個(ge) 經營中心，並在經營中心覆蓋半徑幾百公裏的經銷商庫存進行集中管理，這一步叫統倉(cang) 。

第二步便是統配，在對倉(cang) 庫進行集中管理的同時進行統一配送，在接收訂單後，由安得將貨物從(cong) 倉(cang) 庫送到銷售門店，或直接送至消費者。

但隨後，安得發現，統倉(cang) 共配模式在實際推行過程中的矛盾很多，比如費用結算問題。“集中管理後會(hui) 出現一個(ge) 問題，在經營中心內(nei) ，有的人運輸距離變遠了，有的人變近了”，張亞(ya) 明說，“近的人物流成本會(hui) 下降，但遠的運輸配送費用會(hui) 需要多付點，因此矛盾便出現了。”

因此，當時為(wei) 了解決(jue) 這個(ge) 矛盾，安得將離岸價(jia) 變成了到岸價(jia) 。在這個(ge) 小調整後，大家入倉(cang) 的積極性進一步提升了，因為(wei) 產(chan) 品價(jia) 格包含了物流費用，在代理商的意識裏，不入倉(cang) 就等於(yu) 吃虧(kui) 了。一係列的調整，讓供應鏈履約服務真正融入價(jia) 值鏈，也讓安得逐漸掃清了在推行統倉(cang) 共配模式中的所有障礙。

價(jia) 值鏈落地：整體(ti) 解決(jue) 方案的輸出

在一盤貨戰略實施後，具體(ti) 效益首先表現為(wei) 庫存周轉率的提升，而庫存占用資金的減少，意味著各個(ge) 渠道代理商、分銷商的資金壓力的減小。

“你原來做一個(ge) 億(yi) 的生意，一年周轉4次，實際上算快的了。如果一年周轉三次，你至少要準備3500萬(wan) ，但是你用這種模式的話，它可能一年能周轉5次或者6次，也就意味著你用這個(ge) 更少的錢做同樣的規模，你是不是收益就更高，省的都是賺的！” 張亞(ya) 明解釋道。

另外，由於(yu) 集拚效應，渠道物流成本會(hui) 大幅下降，整體(ti) 綜合倉(cang) 配裝的物流成本也會(hui) 下降。

最主要的還是體(ti) 現在它的商業(ye) 價(jia) 值上，由於(yu) 對渠道庫存的強管控，所有數據都在安得的體(ti) 係閉環內(nei) ，庫存透明度如庫存留向、庫存數據都清晰準確地呈現，讓決(jue) 策者能根據庫存情況調整生產(chan) 節奏，為(wei) 市場策略提供支持。

同時，安得也正在推進數字化轉型，將IT係統從(cong) 一個(ge) 記賬式的係統轉變成一個(ge) 基於(yu) 流程的係統，為(wei) 將來的智能化打好基礎，讓商業(ye) 決(jue) 策更精準。

本次雙11，安得便從(cong) 數據及庫存策略入手，如庫存提前下沉至貼近消費者的地方；庫存共享，即用線下庫存支持線上銷售，讓電商備貨數據更準確，促進庫存周轉率的進一步提升。

值得一提的是，在安得背後有三張網絡作為(wei) 支撐整個(ge) 一盤貨及雙11順利進行的物流依托，即零擔幹線網、城市倉(cang) 配網、末端送裝網，其中，倉(cang) 儲(chu) 網絡便貫穿於(yu) 這三張網絡。

目前，安得旗下的城配和送裝網，便是基於(yu) 美的在全國已經設立的超2500+最後一公裏售後服務網點，服務周邊社區，能覆蓋全國281座城市、2642個(ge) 區縣，擁有安裝工程師超24000人,實現同城24小時內(nei) 、跨市（含鄉(xiang) 鎮）48小時內(nei) 的家電、家居送裝一體(ti) 服務。

據了解，今明兩(liang) 年安得將在城市倉(cang) 配和送裝兩(liang) 張網上加大投入和發力；此外，預計明年安得將完成渠道商末端倉(cang) 儲(chu) 變革的項目，即貨物能直接從(cong) 倉(cang) 庫就到達消費者家裏，完成送裝。如此，在減少一個(ge) 中轉搬運環節的同時，還能提升運作效率和用戶體(ti) 驗。

這一係列操作，安得均是將物流成本的管控拉至整個(ge) 價(jia) 值鏈裏去看，以效率提升的方式讓物流成為(wei) 一個(ge) 價(jia) 值中心，不僅(jin) 是成本中心。

對於(yu) 目前的市場現狀，張亞(ya) 明感歎著，“通過投標殺價(jia) ，每年降的物流成本並不多，大家做這種短期的業(ye) 務，實在是沒有太大的價(jia) 值”。

而美的安得也證明著，從(cong) 整個(ge) 銷售渠道物流變革的效率提升效果來看，整個(ge) 價(jia) 值鏈得到的收益的確遠遠大於(yu) 單一物流環節所創造的價(jia) 值。

隨著近幾年美的變革效益的日益凸顯，越來越多行業(ye) 人士通過美的的案例，開始思考如何通過效率驅動，提升銷售渠道的運轉效率？從(cong) 更多價(jia) 值的角度去考慮，供應鏈上下遊如何實現真正協同？物流在整個(ge) 渠道管控過程中所扮演的角色，一盤貨到底要怎麽(me) 做？

對此，張亞(ya) 明笑著說：“當前，越來越多人都來向我們(men) 谘詢這種商業(ye) 模式，我們(men) 真的非常願意去跟大家分享這個(ge) 模式及背後的運作機製，這並不是什麽(me) 商業(ye) 機密。在美的安得服務內(nei) 外部客戶的實際操盤過程中，遇到的很多問題和經驗都可以跟大家分享。”（作者 | 物流麻將胡 來源 | 物流沙龍）