發布時間:2018-05-14 11:08:30 後市場與(yu) 汽車

“賦能”意味著從(cong) 傳(chuan) 統買(mai) 賣關(guan) 係到雙贏合作關(guan) 係的根本性改變。“賦能”關(guan) 係建立的關(guan) 鍵時機就是利益共同體(ti) 關(guan) 係建立。
低價(jia) 不是賦能的直通車
行業(ye) 一直存在一個(ge) 從(cong) 采購源頭倒逼回來的壓榨鏈,所以讓人理解低價(jia) 是最直接有效的直通車。由於(yu) 互聯網和資本的進入,甚至在交易比拚中“盈利”這條線也被無情的擊穿。對,好多在虧(kui) 損賣配件,無論是賣給c還是b。
但通過虧(kui) 損實現快速聚合市場,然後達成“壟斷”效應,通過規模效應盈利的童話故事在後市場就沒有發生過。原因是後市場本質是個(ge) 需求不可創造(汽車用品除外)的“被動型消費”,促銷活動拉動消費的可能性不大,零售電商的邏輯在這裏事倍功半。
那麽(me) 我們(men) 追根溯源思考下,采購的決(jue) 策終點在哪裏?我認為(wei) ,采購的決(jue) 策終點在汽服門店(修理廠)。
為(wei) 什麽(me) 這麽(me) 說?車主雖然是最後的付費方,但是汽車維修、哪怕是簡單的保養(yang) ,對於(yu) 車主來說也是不盡透明的。真正能搞明白自己需要什麽(me) 樣的配件與(yu) 服務的車主,比例都不到1%。所以,後市場消費決(jue) 策中,車主是付費方,而不是決(jue) 策人。對,後市場消費是個(ge) 付費方和決(jue) 策方分離的行業(ye) 。那麽(me) 我們(men) 進一步思考下一個(ge) 問題:誰在決(jue) 定最終的消費?或者說決(jue) 策終點是在產(chan) 業(ye) 鏈的哪個(ge) 節點?無疑是汽車服務企業(ye) ,4S店、服務站、修理廠,是他們(men) 在決(jue) 定著最終用什麽(me) 、采購什麽(me) 。後市場的產(chan) 品交付是個(ge) 服務+配件的綜合交付,加上車主專(zhuan) 業(ye) 性的天然遮蔽,後市場服務商充當了“醫生”的角色,這個(ge) 角色天然賦予了他“專(zhuan) 家顧問”的地位。使其更方便的幫車主決(jue) 策。
後市場的決(jue) 策者是修理廠,那麽(me) 配件采購的生意本質,是個(ge) B2B(配件商對服務商)生意,而不是B2C,至少在中國我認為(wei) 新能源車普及之前,車主是沒有這個(ge) 機會(hui) 了。
明白了配件交易本質是個(ge) B2B本質,就明白了價(jia) 格戰在配件生意中沒有意義(yi) 。B2B生意用價(jia) 格換不來任何交易忠誠,如果沒有其他價(jia) 值綁定,一旦沒有價(jia) 格優(you) 勢會(hui) 絲(si) 毫不停留的逃離。而價(jia) 格戰,甚至是虧(kui) 損貼補來的交易流量,隻是個(ge) 過路財神,對生意沒有任何幫助,反而將自己的價(jia) 格和經銷體(ti) 係搞亂(luan) 。
“賦能”可以從(cong) 哪裏入手?如何做?
經過這幾年的比拚,其實行業(ye) 的交易係統已經做的足夠完善了,從(cong) 商城、訂單、數據查詢,幾乎各個(ge) 工具和數據領域都有數家專(zhuan) 業(ye) 的公司在做。可是,我們(men) 努力花重金打造了那麽(me) 完善的係統,一個(ge) 悲催的結果是沒人用!最大量的訂單信息還是在微信和QQ上。
汽服店麵其實並不拒絕使用互聯網工具,10年前大家配件基本靠電話,8年前基本靠qq,現在全靠微信,大家工具使用的切換並不慢。唯獨我們(men) 做的就是不用,原因是:你沒有給人足夠的理由替代微信。從(cong) 汽服店麵端的需求是盡快的把訂單傳(chuan) 遞出去、比價(jia) 、購買(mai) 。再方便的查詢、下單、支付功能在真實需求麵前都是假的。
我們(men) 的IT係統缺乏運營,這也是我一直在行業(ye) 呼籲的,全自動化係統是不可行的,後市場的係統(ERP、SaaS)都應該是運營邏輯。自動化是BusinesstoBusiness,運營承載了商人對商人。不是我們(men) 的係統做的數據查詢不夠精準、下單不夠方便、支付不夠流暢,這部分toBusiness的暫時做的已經足夠好,另一部分toBusinessPerson的幾乎是零。
運營賦能應該做什麽(me) ?
承接以上的運營概念,好多人將運營理解成汽服門店經營(谘詢、培訓)。這也是不對的。沒有一家汽修店老板真正願意承認自己的管理是有問題的。但10個(ge) 汽修店老板有9個(ge) 會(hui) 和你說他缺一個(ge) 好店長。
潛台詞是什麽(me) ?是目前店麵的複雜工作已經讓店老板疲於(yu) 應付。而他能想到的辦法是將自己的痛苦轉嫁到另一個(ge) 人身上。這個(ge) 辦法是個(ge) 死局,店老板為(wei) 自己的生意一定是最用心的,雇傭(yong) 職業(ye) 經理人的動力、用心程度、忠誠度都是有問題的。更何況行業(ye) 的優(you) 秀店長本來就是稀缺資源。
所以,從(cong) 開始就抱著替老板“代運營”邏輯的方式都是效率低的或者商業(ye) 邏輯很難成立的。真正的賦能是解放店老板非客戶服務和修車部分的大部分工作。這是店麵最核心的工作,也是不可被替代的。其他的營銷、采購、管理、品牌、專(zhuan) 業(ye) 性、技術等等這些輔助類店麵核心工作的都是可以幫助店老板減壓的。
我拿車險業(ye) 務舉(ju) 例,大部分修理廠車險業(ye) 務做的並不好,但是都希望上這塊業(ye) 務。怎麽(me) 做?
店老板向上和多家保險公司談政策、理賠、配套服務,向下讓修理廠的員工學會(hui) 銷售、報價(jia) 、出單、搞清楚什麽(me) 是三者、劃痕,什麽(me) 情況需要重新驗車拍照,什麽(me) 情況哪家保險產(chan) 品更適合,如何根據本店客戶情況設計和維修關(guan) 聯產(chan) 品捆綁用戶,以及如何設計好的廣告語和海報觸達用戶。這一係列複雜問題,在本來已經人才缺乏的修理廠再找到一個(ge) 人能快速學習(xi) ,簡直是天方夜譚。因此,大部分店老板隻能放棄或得過且過,造成了車險業(ye) 務並不好。
那麽(me) 賦能及不是做一套看似自動化的算費軟件,號稱一個(ge) 車牌就能徹底完成算費、支付、出單、結算全流程的超級係統,這套故事去騙VC還可以。修理廠需要的是車險碰到問題,有一個(ge) 活生生的車險專(zhuan) 家告訴他車主質疑為(wei) 什麽(me) 今年保費上浮,不能投保,重新驗車拍照如何做。
這一係列的複雜判斷和服務是修理廠服務客戶的關(guan) 鍵。也恰好是賦能中BusinessmantoBusinessman最應該做的部分,修理廠不是一個(ge) 流水席生意,相比於(yu) 高效率的成交,他更希望的是自己現有的2000個(ge) 存量用戶如何服務好和沉澱好。係統能夠解決(jue) 1500個(ge) 用戶的快速算費,永遠及不上你幫店老板處理掉一個(ge) 車主的難題來的重要。
而賦能的關(guan) 鍵是:能不能有效的集中起這類業(ye) 務,把上下遊做好。不要搶店麵在車主端服務的活,而是把背後的事情集中化,一部分用係統替代,一部分是人在運營。到了店麵端成了一個(ge) 極簡的工作,可以更好的服務好最終的買(mai) 單方,車主。
技術和知識賦能應該做什麽(me) ?
B2B實現跳脫價(jia) 格陷阱下低粘性的關(guan) 鍵,在於(yu) 高粘性賦能產(chan) 品的建立。這類產(chan) 品有幾個(ge) 特征,社群性、知識性、工具性。
修理廠經營長期在信息孤島中,大部分老板的信息來源大部分都是在朋友圈、今日頭條......這些碎片化的,沒有專(zhuan) 業(ye) 性篩選的內(nei) 容實際上並幫助不了老板的成長,甚至起反麵作用。而行業(ye) 的優(you) 秀社群類、知識類產(chan) 品本來就很少。
因此,能夠在技術和知識上完成一定高門檻和質量的社群類產(chan) 品,是增加B2B生意粘性的有效賦能手段。
具體(ti) 形態,因各家的商業(ye) 模式不同,而體(ti) 現不同。
數據賦能應該做什麽(me) ?
行業(ye) 供應鏈低效的關(guan) 鍵點在於(yu) 缺乏計劃性。計劃性的大前提是在線化和數據化。
B2B生意應該帶中長期計劃性的。從(cong) 宏觀角度來看,一個(ge) 區域的汽車保有量、新車增長量、車型品牌、車齡等信息是有具可循的,所以,一個(ge) 區域在一定時間內(nei) 統計數據下,對供應鏈需求是可預測的。我們(men) 在往微觀比較,一個(ge) 5家以上的汽服連鎖,他的采購計劃性就強很多,而夫妻老婆店,最起碼也會(hui) 做到未來一周的采購計劃。
B端越大,計劃性越強。因此,行業(ye) 的數據賦能,應該是能夠把零散碎片化的大量中小門店聚起來。這種聚,不是形式上量的聚,應該是將計劃性聚起來,這樣能夠進行中長期精準預測,配件行業(ye) 最低效的,倉(cang) 儲(chu) 成本、高庫存、高墊資成本都有可能被大幅度的降低,甚至變為(wei) 零。
從(cong) 這個(ge) 視角去重新看一下供應鏈會(hui) 大不同,舉(ju) 個(ge) 例子,以行業(ye) 經銷商利潤最薄的機油舉(ju) 例。4升裝全合成機油5W-40,知名品牌零售價(jia) 基本在180到220元每桶。實際原材料部分隻有14元上下,工廠添加劑及加工成本5元,包裝算10元,總共成本也不到30元。是什麽(me) 導致了隻有1-2%的經銷商毛利?倉(cang) 儲(chu) 、物流、層層囤貨、資金占用、營銷占據了一桶機油的70%以上的成本。真正的供應鏈優(you) 化應該是從(cong) 計劃性著手,將產(chan) 業(ye) 鏈中因為(wei) 缺乏計劃性帶來的大部分成本給優(you) 化掉。數據賦能的秘訣也在於(yu) 此。
金融賦能應該做什麽(me) ?
隻有產(chan) 業(ye) 閉環交易的金融才能證明你有傳(chuan) 統銀行不具備的采購預測能力、配件質押處置能力。
簡單點說,銀行不知道未來一周這個(ge) 店配件用量30萬(wan) 是在套現貸款還是真實需求。當出現壞賬,銀行拿一堆配件是不知道往哪裏銷的,按呆滯庫存處理最多3折,所以銀行做庫存金融最多隻能做到3折放款,這遠遠不夠配件商的需求。
而當你具備了配件的快速處置能力,你有一個(ge) 高效的汽服連鎖網絡,可以在一周內(nei) 9折甚至原價(jia) 處置掉,你就比銀行更有能力做產(chan) 業(ye) 供應鏈金融了。
所以做行業(ye) 的供應鏈金融具備的能力是“判得準、看的住、賣的出”。判得準就是質押和需求量是否真實,看的住就是質押物品別被調包或拿走,賣的出意思是一旦出現壞賬,能低成本的處置掉。
是時候重新思考一下汽後供應鏈了
以上我沒有專(zhuan) 門說配件采購賦能,配件賦能一定不是在配件交易環節自身去解決(jue) 。賦能一定先是利他再利己,循序漸進的。
近來欣喜的一點是發現後市場開始談新車、二手車、保險的越來越多。這是另外一種功夫在詩外。我們(men) 在後市場常說到供應鏈都認為(wei) 是配件,其實這是狹義(yi) 的。
廣義(yi) 的汽後供應鏈應該是:基於(yu) 汽車服務門店核心業(ye) 務為(wei) 基礎的一切配套類產(chan) 品。這類產(chan) 品及可以是實物類產(chan) 品、也可以是類似保險的虛擬類產(chan) 品。
而供應鏈流通環節將分為(wei) 兩(liang) 個(ge) 類型的企業(ye) :一是聚焦上遊以解決(jue) 流通中倉(cang) 儲(chu) 、幹線物流、交易等環節的供應商;一是聚焦下遊以服務和促進采購權聚集和穩定為(wei) 目的的物流、知識、運營服務商。
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