整體來說，過去的10-20年，電商物流已經經曆三個階段，我們目前屬於第三個階段向第四個階段過渡的過程。

首先第一個階段，我認為是在淘寶C2C平台產生之後，我們整個時代，我們的消費者對於商品、電商的訴求，其實剛開始很簡單，這個商品可以在淘寶平台上買到就行了，哪怕7天給我送到，我的滿意度也是比較高的。

在這種情況下，當時整個商家的運營情況，大部分都是一倉發全國，相當於我家裏麵有一個工廠，我從我家的工廠把貨物發到全國的消費者，這樣一種商流的狀態，就形成了我們整個配送需求是網狀的，是一種點對點的需求。

這種點對點需求，背後的邏輯就是我們現在講的快遞網絡，這也是近10年來通達係快遞公司迅猛發展的邏輯。

其實剛才那個邏輯的背後有一個很日常化的例子。就是我們經常看到江浙滬包郵，為什麽是江浙滬包郵不是其他地方包郵？

因為我們中國最早那些電商工廠都在江浙滬，它離用戶最近，配送費最低，所以做到江浙滬包郵，新疆就很難包郵，因為新疆很遠。

第二個階段，是以京東為代表的B2C企業發展的階段，他們構建全國分布式的倉儲體係，然後讓貨物更加前置，離消費者更近。

在這樣的場景下，因為整個配送距離被大大縮短了，以前是一倉發全國，現在是分布式的倉庫，離用戶更近了，所以時效被提升了。

因為我之前也在京東做物流，京東可以全國所有縣市，能做到隔日達的服務。

而其他一些電商平台，包括後起的一些電商平台，包括天貓，他們是通過組織全國各地城市當地的落地配公司，通過他們組織，通過他們的倉庫完成快遞的交付。

第三個階段，其實是隨著外賣產生的，外賣興起相當於我們離用戶更近了，我們周邊，我們日常見到的所有這些餐廳，其實相當於都是我們的倉庫，我們商品離用戶非常非常近。

我們在這種訂單信息分布下，我們可以實現半小時達。所以我覺得現在整個即時物流的發展，都是因為交易側外賣的興起，我們點我達也是在這個背景下發展起來。

 

現在外賣對整個消費者的教育基本上已經完成了，在這種情況下，我們的消費者預期一旦被提升，其實很難回退的，他的要求會越來越高。比如之前我們能接受快遞7天的時效，現在如果超過3天，就很難被接受。

消費者在習慣了外賣消費服務之後，對於生鮮、超市等品類，也都希望提供半小時達的服務，包括阿裏的盒馬鮮生，和各大快遞公司投資的便利店，其背後也就是希望通過他們自建的覆蓋全城的前倉、門店或者站點，滿足消費者半小時極速、準時送達的服務。

其實中國主要的大城市有20到30個點就可以實現全城5公裏的覆蓋，5公裏的覆蓋基本上我們點我達就可以提供半小時極速送達的服務。

以上這種通過全城前置倉（具體形態可能是門店）、再加上消費預測與即時物流基礎設施的支持，從而為消費者構建新的人、貨、場的服務體驗，就是我們通常所講的“新零售”。

整個即時物流從O2O場景下衍生出來之後，我們在外賣裏麵有海量的訂單，我們積累了非常多的運力資源，我們積累了數以百萬的配送員，以及我們積累了在末端管理上的技術體係和數據沉澱。

基於這樣的整體能力，我們希望把這個能力輸出到更多其他領域。比如我們可以為快遞和落地配送提供準時快速送達服務，以及我們突破之前快遞公司在同城的產品下麵隻能提供當日達或者半天達的服務，我們可以實現更快、更準時的送達。

諸如此類的服務，點我達均有完善的方案與眾多成功的案例實踐。

 

前麵講為什麽我們即時物流會在這個時代產生，以及它基本的演進路線。為什麽說眾包是即時物流的最好形態？在討論這個話題之前，我們先討論一下眾包的共享經濟。

共享經濟本質是資源的利用，我們使用資源但是我不占用它。比如我有一間空房間，我不住，讓別人去住，這是共享經濟，但是眾包的本質在於一種新的組織方式，它是一種勞動力的利用率提升的方案，是一種新的社會協議關係。

為什麽說我們即時物流裏麵的眾包應用是最佳的實踐？因為眾包要是利用好，有兩個條件：

第一個條件是它必須是足夠的勞動密集型。因為我們解決的其實本身就是勞動力關係的問題，如果你用人很少，這個效能其實沒有得到有效釋放。

第二個條件，相當於它的組織協作非常鬆散，我們的快遞，我們的外賣配送，一個人就能解決從前到後所有問題。

但是我們比如去蓋一座樓，修一條路，這裏麵涉及到非常多的上下遊的協作過程，以及物料的過程，我們需要有項目部、工程部去統一管理，才有可能完成最後的交付，為什麽？

因為眾包背後的本質邏輯，是相當於我們通過一條線上協議，把整個一條社會協作關係線上化實現的。我們剛才所說的這種組織的鬆緊程度實際上就是這個協議的難易程度，眾包會在即時物流這個領域裏麵會率先爆發。

具體到即時配送領域，我們簡單總結一下，我們在配送這個環節裏麵，我們如何通過眾包能夠起到降本增效的作用。

我們在以下幾個方麵，比如我們在管理上，我們目前每天有超過200萬的訂單，注冊的騎手有超過150萬，我們公司的最大部門仍然是我們的技術部門，我們線下管理人員非常少，幾乎可以忽略，如果我們通過全職去管理的話，我們在全國得有數以萬計的管理人員，這些都是成本。

第二個是我們眾包這種運營的運力是一種彈性的運力結構，可以應對訂單的波峰波穀。

第三點，因為我們是通過係統來管人，我們管理會更細，我們傳統人管人的方式，其實大部分是集中在事前的培訓和事後的教育上。

但是我們係統的管理可以管理到訂單的顆粒度，你每一個訂單超時了我就罰，要超時了我提醒你，做得好我就獎勵你，都是到精確到訂單、人、場景的顆粒度。

最後我們的培訓都是更加場景化的。以前都是統一的入職培訓，我們現在的培訓就因人而異了。

比如你的超時率高於我平均的水平，我們就會給你係統推送一個消息，告訴你需要去做服務規範的培訓等。我們做到這裏是非常有針對性，所學即所用。

 

我總結一下我們在這個領域裏的優勢：

第一個是從市場來說就是取勢。我們更早就認識到即時物流必將是我們整個的新商業，或者同城的本地生活服務的基礎設施。這樣一個基礎設施的產業是一個非常非常大的產業，是一個百億美金，甚至千億美金的市場。

基於這樣的長遠的判斷，我們接受了阿裏巴巴的投資。在阿裏巴巴戰略投資我們公司之後，我們獲得了更強大的技術支持（比如更精確的訂單接口），海量的訂單來源，包括外賣、新零售、快遞等。

第二個方麵相當於從模式、路徑上來說的。首先從模式上，我們是唯一一家采用全派單體係的公司，我們所有的友商，其騎手都采用搶單的模式，但派單從理論與結果上看它的效率都是更高的。

我舉一個例子，比如一個餐廳中午5分鍾產生5個訂單，朝同一個方向。我們搶單的情況下，大概會被不同的5個人搶到，但是派單的話，我們就會派給同一個人，隻要這一個人承載能力跟得上，這是一個顯性的提升。

第二個是路徑上，我們未來所做的方向其實都是一致的，我們選擇什麽樣的道路去走是很關鍵的。

我們當時也分析過，我們做這個業務有2B、有2C的，我們覺得2B是更高頻的市場，我們認為2B中外賣是最高頻的市場，我們在2015、2016年我們不顧一切去投入到外賣市場的戰鬥中，就是希望能夠在外賣市場上去打贏這場戰爭。

所以我覺得整個路徑是有這樣一個道理，高頻打低頻，類似的道理在出行領域曾經被多次驗證。

第三點，我們的技術體係。因為我們的技術體係是基於我們派單的場景下，我們在派單模式下構建了獨特的技術體係和運營體係，為我們構築了市場競爭的優勢和壁壘。

從技術上來說，這是我具體負責的事情，我們產品體係中有非常非常多的細節的改進。

 

今天我所講到的是我們核心的三個點：

第一個點是無分區。大家平時接觸快遞行業，應該知道我們絕大部分企業和場景對於業務都是有站點的管理的，我劃一個區域給到指定的人或者指定的一群人進行管理。

但是在我們點我達，是沒有站點這個概念的，我們沒有站點，也沒有站長，我們所有的管理，每一個人就是一個站點，每一個配送員都有覆蓋的能力。

我們不去劃區域，是覺得任何這種人為的區域劃分，都是對於效率的浪費，所以我們打破了整個體係。

第二個是壓力平衡。基於我們無分區的體係，我們也構築了我們整個的壓力平衡體係。所謂的壓力平衡，我們會為每個點實時的訂單需求做一個匹配，我們無分區的人員是可以流動的，如果有劃區，是沒辦法流動的，所以我們做了這樣一個流動的體係。

第三個就是智能調度。我們的智能調度可以實時根據場景、根據的、上遊客戶的需要，去匹配我們所需要的運力，我們可以送蛋糕、送鮮花、送外賣、送快遞。

我們的騎手也是各種各樣的，他們有不同的載具、不同的偏好、不同的屬性、不同的能力、不同的時間分布，我們會為這些去做量身的匹配，從而完成我們更好的、更高效的撮合。

我們所有的技術體係，它是一種實現的方式，背後是我們整個的眾包管理體係。我們通過運力結構，去打造了我們的運力的彈性。

所謂的專業配送意思相當於不管是在我們的平台工作一個小時，大家知道我們每天有200多萬的訂單，但是我們注冊騎手有150多萬的人，大家會說，難道你們的人效隻有近兩單嗎？

不是這樣的，是因為我們有不同的運力結構，不同的人有的人每天隻工作一個小時，有的人每個月隻工作三天，有的人每天工作12個小時，每個月工作30天。

我們通過人群去做這種運力的結構，從而滿足我們的運力的彈性。

這樣做的好處是，我們高峰期的時候，我們所有人都會去送外賣訂單，但是在低峰期的時候有一部分人不上班了，還有一部分人可以送快遞，送超市的訂單等等。這樣去提高我們整個運力在我們整個盤子裏麵時間的利用率。

第二點我們通過智能管控，去引導和管控騎手，從而輸出標準化的服務。

舉幾個簡單的例子，我們對於每個人在我們係統上能接多少訂單是有管理的，我們會告訴他，比如他現在是接5單，他的服務效率非常好，我們係統主動給他提升，告訴他可以接6單，但是我們發現他接6單的時候，服務效率下降了，低於我們的標準了，我們係統會給他調回來。

同時，我們語音會識別他和我們係統裏麵標準話術的對比，如果話術不標準，我們就會予以處理。

最後是一個成長生態，我們通過運力結構，積累了廣大的運力池，我們通過智能管控提供了更好、更標準的服務。我們如何保證這些人能夠更好、更長久留在我們的平台。

我們除了給他們每一個人訂單維度的激勵之外，我們也給一些等級和權益，我們會為這些人去打造他們能夠逐步成長的平台，每個等級有特定的福利和標準。