近年來華潤醫藥商業在快速擴張的背景下確定了物流中心的升級重點：一方麵整體網絡布局的優化整合，包括在市場空白區域布點，在業務重合區域興建新的物流中心；另一方麵是借助先進技術不斷提升服務能力。

華潤醫藥商業集團有限公司（簡稱華潤醫藥商業）是華潤醫藥集團全資的大型醫藥流通企業，前身為北京醫藥股份有限公司。該公司主要從事醫藥商品批發、零售、物流配送以及提供醫藥供應鏈解決方案服務，建有以北京為中心覆蓋全國31個省市的營銷網絡，服務於全國各級醫療機構、醫藥商業批發企業和零售藥店。

近年來，華潤醫藥商業通過並購國內優質醫藥流通企業，快速形成北京總部、省級公司、地市公司三級管控體係的業務網絡，同時積極打造專業化、規模化、一體化的現代物流體係，建有全國首家現代醫藥物流配送中心、全國藥品流通行業第一家恒溫恒濕冷庫，並以信息係統支撐業務運營和管理，物流水平居於行業領先地位。

由於我國藥品采用屬地管理製度，各地的準入條件、監管要求存在很大差異，因此物流中心的升級建設往往要考慮到地方政策、業務特點、集團整體戰略等多重因素。

華潤醫藥商業集團有限公司物流部副總經理侯立業認為，在多層物流網絡架構下，醫藥物流中心的升級建設除了基於對企業總體發展戰略的考慮外，還要取決於實際業務需求，通過物流服務為企業和客戶創造價值。

記者：首先請您介紹一下華潤醫藥商業近年來物流體係的建設情況。

侯立業：華潤醫藥商業作為華潤醫藥集團醫藥分銷業務的載體，目前已與近萬家上遊供貨商（藥品生產企業）和近7萬家下遊客戶建立了長期穩定的合作關係，為其提供專業高效的醫藥商品物流配送、營銷推廣及其他創新增值服務。比如，我們在中國最早向終端用戶提供醫院物流智能一體化（HLI-Hospital Logistics Intelligence）增值服務，並擁有相關計算機軟件的版權。通過提供這一創新增值服務，將專業化的醫藥物流管理體係延伸到醫院，提供更高效、便捷、低成本的管理解決方案，在服務好醫院客戶的同時也增加了公司的盈利能力。目前，我們已經為全國超過百家大型醫院提供該項服務。同時，我們還擁有中國第九大零售藥店網絡，及“華潤堂”“醫保全新”“禮安連鎖”“同德堂”等多個全國性與地區性知名藥品零售品牌，並在全國25個城市建成大約60家“高值藥品直送”（DTP-Direct To Patient）藥房。另外，我們自2011年起一直努力設立醫院內藥房，截至2016年6月30日，在全國已擁有32家醫院內藥房。

為配合上述業務的順利開展，我們在全國建有114個物流中心，建築麵積接近80萬平方米。在物流體係建設方麵，采用樞紐——區域級——地市級三級物流網絡架構，其中，樞紐級物流中心包括3個總倉和5個分倉，主要分布在沿海發達地區，負責向全國物流中心發送貨品，同時經營進出口業務；區域級物流中心近30個，主要負責省內的貨品調度和物流網絡搭建；地市級物流中心80餘個，主要負責終端服務。

記者：目前華潤醫藥商業在物流中心管理與技術升級方麵有哪些需求和關注點？采取了哪些具體舉措？

侯立業：我認為醫藥物流中心的核心價值在於做好服務。華潤醫藥商業基於突出的供應鏈管理能力，對上下遊企業提供的物流服務也頗具特色。比如，為醫院提供從供應商——藥庫——藥房——患者的全程物流管理服務，並提供專業化、個性化的信息管理解決方案，使醫院藥庫實現出入庫等各項物流作業的規範化和信息化，藥房、病房實現智能化存取藥品和補貨，藥品質量信息全程可追溯；為製藥廠提供從工廠直至終端用戶的全程供應鏈物流服務，藥品存儲信息、流向信息、配送信息全程共享，真正實現商流、物流、信息流三流合一。這些業務無疑對物流中心的存儲能力、訂單處理能力、多貨主管理能力、信息化水平等都提出了相應的要求。

近幾年，華潤醫藥商業一直處於快速擴張階段，在此背景下確定物流中心升級重點：一方麵是整體網絡布局的優化整合，包括在市場空白區域布點，在業務重合區域興建新的物流中心；另一方麵是借助先進技術不斷提升服務能力。因為隨著業務模式創新及上下遊客戶對物流服務質量要求的不斷提高，需要借助一些信息化、自動化、智能化技術，以減少對熟練員工的依賴，降低人工成本，提高作業效率和準確率。

電子標簽揀選

到目前為止，我們在北京、廣東、遼寧、吉林、河北等地的物流中心都進行過不同程度的升級改造，山東、江蘇的物流中心已經投入使用。這些物流中心幾乎都采用了電子標簽揀選係統、貨箱傳輸係統、托盤升降機和條碼自動識別係統等現代化物流設備，實現了倉庫管理係統（WMS）、倉庫設備控製係統（WCS）與ERP係統的有效集成，實現了整個公司的物流與商流、信息流、資金流無縫對接，大大加快了訂單處理的速度。

自動輸送線

此外，一些新建物流中心項目，如黑龍江、吉林（二期）、河南、山西等地也正在緊鑼密鼓的建設過程中。

記者：對於擁有全國物流網絡的華潤醫藥商業而言，物流中心升級與實現整個物流體係升級之間具有怎樣的關係？有哪些建設思路？

侯立業：由於我國藥品采用屬地管理製度，各地的準入條件、監管要求存在很大差異，因此物流中心的升級建設往往要考慮到地方政策、業務特點、集團整體戰略等多重因素，十分複雜。

作為全國性醫藥流通企業，華潤醫藥商業在規劃建設物流中心時通常有兩種思路，一種是從集團的整體戰略層麵考慮，建立樞紐級物流中心，而對於區域級物流中心的布局則更多是根據當地的業務特點，即使本地業務量不足以支撐物流中心建設，也會考慮做戰略投資。另一種思路是完全的業務主導型，即當業務規模已經達到一定水平，則按照需求對物流中心進行相應的升級改造或新建。

記者：2003年，華潤醫藥商業的前身——北京醫藥股份率先建成國內第一家現代醫藥物流配送中心，樹立了行業標杆。如今十幾年過去了，該物流中心經曆了哪些升級改造，對於整個集團的物流升級具有怎樣的示範意義？

侯立業：馬連道物流中心在初期建設時引進了當時國際先進的物流設備與技術，並與信息係統相結合，實現了物流各個環節的實時跟蹤、有效控製和全程信息化管理，開辟了我國醫藥物流現代化的先河，在全行業起到帶頭和示範作用。

由於受地理位置、建築等先天條件的影響，2002年我們隻做了其中一棟建築的現代化改造，隨著業務發展，2004年對另一棟建築也進行了改造，並把兩棟建築內的物流作業無縫連接起來。當時的北京醫藥股份作為區域性公司，馬連道物流中心的設計主要考慮如何做好拆零揀選作業。到2008年前後，集團開始在山東、遼寧並購企業，並加快向全國擴張，所以馬連道物流中心又針對藥品調撥業務增加整托盤處理能力，進行了相應的物流係統改造，包括調整貨架布局，增加托盤提升設備等。

總體上看，這些升級改造基本都是圍繞公司業務發展的需要進行相應的功能設置和設備補充，具有醫藥物流中心升級的普遍性，同時在細節上又結合了當地政策和資源特點（如成本控製、人員結構、車輛管製等），體現了我們對整個公司物流體係建設和單點物流中心升級的思路。

記者：對於醫藥企業物流中心升級工作的開展，您有哪些建議？

侯立業：結合我們自身的經驗，醫藥流通企業在物流中心改造升級前後分別應進行以下準備：

升級前，做好項目預測和係統規劃。

近年來，華潤醫藥集團在物流建設上一直把合規性放在首位，審批流程相對比較長，從需求分析—立項—方案製定與可行性研究—招投標—庫房建設—設備安裝—聯合調試—投入使用，這個周期一般需要3~5年，所以項目規劃需要預測未來至少3年的業務發展情況。

升級後，做好對客戶群的選擇。

在沿海等業務規模相對集中的區域，兩票製實行後很多生產企業亟需找到有能力的合作夥伴為其提供一體化的供應鏈服務，因此一些具有品牌優勢的集團企業建設一座大型現代化物流中心往往會快速吸引來很多新業務。而根據我們的測算，一個醫藥物流中心達到成本和效率最優的理想使用率應該是在70%~80%。如果業務量在短期內出現爆發式增長，可以通過選擇客戶群緩解作業壓力。

記者：您如何看待未來幾年中國醫藥物流的發展趨勢？對此，華潤醫藥商業在整個物流體係升級方麵有怎樣的規劃？

侯立業：近年來，隨著國家新醫改的深入推進和各項行業政策、標準的出台，我國醫藥流通行業集中度不斷提升，網絡覆蓋、倉儲配送等綜合服務能力是未來市場競爭的關鍵。

從目前幾家全國性醫藥商業集團的發展情況來看，大家都十分注重擴大物流規模和合理布局網絡，最終目標是形成本集團內部的整體物流網絡。從趨勢來看，我認為現階段醫藥物流中心設計的主流原則仍是批零一體化，但其實批發和零售業務在物流作業方麵還是有較大區別的，特別是對於單體業務要求比較高的區域，當業務規模達到一定程度時，物流中心在功能設計上應該有所側重。對於華潤醫藥商業而言，按照三級物流網絡架構，每一級物流中心、不同區域的物流中心都會有不同的能力建設重點，以應對不同的業務模式和客戶需求。