10月9日，記者獲悉，回歸宅急送僅(jin) 11個(ge) 月的陳平，再度卸任CEO，同時任命原泰康資產(chan) 管理公司股權投資部總經理王洪濤為(wei) 宅急送董事長兼CEO。

剛剛看到這一消息，記者不禁驚訝。作為(wei) 宅急送的靈魂人物，重返宅急送還不到一周年，緣何再次辭職宅急送？隨後，現代物流報記者向宅急送求證，得到了肯定的回複。

作為(wei) 國內(nei) 第一代物流創業(ye) 家的陳平，再辭宅急送也給業(ye) 內(nei) 人士諸多思考。

▇ 掛帥11個(ge) 月，陳平幹了啥？

11個(ge) 月之前，宅急送已經麵臨(lin) 大失血的生存尷尬，陳平的回歸給當時的宅急送注入一針強心劑，也給外界帶來了無限遐想空間。

陳平回歸後，一改昔日的高調，幾乎很少公開露麵對宅急送進行了一係列調整。

①直營廳點改革。這是宅急送2016年改革的第一炮，具體(ti) 來說分為(wei) 兩(liang) 種模式。營業(ye) 廳承包模式：將現有的營業(ye) 廳進行整體(ti) 外包。內(nei) 部員工享有優(you) 先承包權；有償(chang) 使用公司經營資質……

小件員承包模式：由小件員對廳點區域進行分片承包。廳經理及操作人員由公司任用，負責廳點日常管理；廳點房租、水電等相關(guan) 費用由公司承擔，包材由承包小件員購買(mai) ……

②三大事業(ye) 部獨立經營。這可以說是陳平回歸之後，在業(ye) 務布局上做的最大的調整。

這樣做的目的在於(yu) 解決(jue) 長期製約宅急送發展的深層次問題，爭(zheng) 取在較短的時間內(nei) 使三大事業(ye) 部，加快完成從(cong) “成本中心”向“利潤中心”的轉變；推出滿足市場需求的產(chan) 品，最大限度地釋放公司增收創利的活力。

③資源的平台化。這主要包括兩(liang) 種資源，運力資源和倉(cang) 儲(chu) 資源。這是陳平回歸之後，宅急送調整的一個(ge) 重點。

關(guan) 於(yu) 運力資源，主要是指宅急送與(yu) 公路貨運平台合作。這樣一方麵可以滿足宅急送對運力的需求，另一方麵也可以降低運輸成本。

關(guan) 於(yu) 倉(cang) 儲(chu) 資源，不知大家是否記得陳平在2016年全球智慧物流峰會(hui) 上曾表示，在未來的十年，快遞物流形式一定會(hui) 是“物流先行、訂單隨後”。

如何做到這一點？宅急送在“宅·雲(yun) 倉(cang) ”的基礎上，推出“雲(yun) 微倉(cang) ”，實現貨物的快進快出，以提高派件時效。

除了雲(yun) 微倉(cang) ，陳平還推出了宅鮮配，航空聯運和小額丟(diu) 失險等創新產(chan) 品。

在此前的采訪中，宅急送方麵還透露，陳平回歸之後，醞釀公司的薪酬、績效和激勵體(ti) 製的改革。

▇ 陳平為(wei) 何再次離開宅急送？

陳平對宅急送的一係列調整，正是記者初聞此消息後驚訝的原因。

有消息稱，陳平的辭職早在國慶節前就已經開始醞釀，而今天宅急送正式宣布任免決(jue) 定。

上次陳平的出走，是因為(wei) 三兄弟關(guan) 於(yu) 宅急送的發展戰略出現分歧，那這次又是什麽(me) 原因呢？

記者詢問了多位宅急送內(nei) 部人士，他們(men) 對此都守口如瓶。

回歸後的陳平對宅急送的調整，動作不可謂不大，但是成效似乎並不顯著。陳平卸任CEO就很能說明一些問題。而個(ge) 中的原因值得深思。

2015年回歸後的陳平欲重整河山

①陳平是否掌握實權。業(ye) 內(nei) 人士對現代物流報記者指出，資本入股後的宅急送已不再是單純的“家族氏”企業(ye) ，資本有很高的話語權，宅急送能否在短時間內(nei) 完成內(nei) 部洗牌將決(jue) 定宅急送未來的改革進程，“如果陳平隻是扮演形象代言人的角色，將沒有任何意義(yi) ”。

②時間有些倉(cang) 促。一方麵，宅急送錯過了最佳的發展時機，後發製人說易行難。另一方麵，在宅急送調整的同時，從(cong) 去年年底開始，“通達係”快遞企業(ye) 動作頻頻，多家企業(ye) 要麽(me) 啟動上市程序，要麽(me) 進行融資，提速轉型步伐。

宅急送要想後來居上，不僅(jin) 要突破競爭(zheng) 對手的重重包圍，而且留給宅急送的時間也不多了。

③發展方向不明確。2014年宅急送成立二十周年大會(hui) 暨融資發布會(hui) 上，時任宅急送董事長的陳顯寶坦言，此前有過幾次轉型，但都不太成功，欲借此次融資再度謀求轉型。

一位不願意透露姓名的業(ye) 界人士告訴記者，陳平回歸後，為(wei) 了“止血”和“創收”四麵出擊，但是沒有重點，自身的定位和發展戰略不是很清晰。

▇ 接棒者王洪濤來自泰康人壽

①接替者王洪濤是何許人？宅急送表示，原CEO陳平卸任後將繼續作為(wei) 宅急送董事會(hui) 顧問。

公開資料顯示，王洪濤原是泰康資產(chan) 管理公司股權投資部總經理。他曾在平安證券、平安保險、招商證券、光大控股創業(ye) 投資（深圳）有限公司等處任職，也在中信基金投資管理部任過職，曾任中信基金投資管理委員會(hui) 委員。

王洪濤原為(wei) 宅急送董事，對資本市場、快遞市場等多個(ge) 領域有長期深入的研究。王洪濤的到來將為(wei) 宅急送帶來發展資本，為(wei) 經營發展注入活力，宅急送籍此進入依托於(yu) 資本並以經營為(wei) 核心的雙驅動時代，資本與(yu) 管理更加市場化，並將繼續執行宅急送的發展戰略。

②宅急送未來的發展路徑：調整後，宅急送將繼續堅持三個(ge) 不動搖：

一是堅持戰略不動搖，堅持為(wei) 品牌商提供線上線下一站式的綜合物流服務；做最有價(jia) 值的綜合物流服務商；

二是堅持經營方向不動搖，以客戶價(jia) 值為(wei) 導向，以運營質量為(wei) 核心，繼續保持倉(cang) 、運、配、保（險）協調發展的模式；

三是堅持組織架構不動搖，每一個(ge) 經營班子成員、每一個(ge) 核心骨幹、每一員基層員工、每一個(ge) 加盟商都是宅急送最寶貴的財富，都是開拓市場的尖兵。

宅急送將進一步完善以業(ye) 務為(wei) 導向的考核機製，務實地做好經營的每一個(ge) 細節，提供優(you) 質的客戶服務體(ti) 驗；製定激勵員工的股權和期權的具體(ti) 方案，要讓願意為(wei) 宅急送投入的每一位團隊成員勞有所獲、勞有所得，能擔負起家庭的責任，能擁有屬於(yu) 自己的有尊嚴(yan) 的人生，也能為(wei) 宅急送擔得起責任。

宅急送董事會(hui) 選擇王洪濤掌舵宅急送，或許是看中其在投資方麵的經驗。

快遞專(zhuan) 家趙小敏認為(wei) ，急於(yu) 擺脫當下發展困境的宅急送，在王洪濤上任以後，下一步應該落子在金融上，朝著上市的方向努力。具體(ti) 來說，有三條路徑可供宅急送選擇：一是，通過兼並重組，直接上市；二是，效仿申通、圓通、順豐(feng) 、韻達，借殼上市；三是，並入已經啟動上市進程的泰康人壽。

補點料一：

陳平的坎坷物流路

宅急送的前身是北京雙臣快運有限公司，由陳平和陳東(dong) 升（陳平的二哥）創辦於(yu) 1994年1月。7個(ge) 人、3台車，16年前陳平在創立宅急送的時候怎麽(me) 都不會(hui) 想到在知天命之年不得不離去。陳平的宅急送從(cong) 30萬(wan) 元起家到數億(yi) 淨資產(chan) ，他創造了中國物流行業(ye) 的神話。

①第一次“出走”

陳平“離家出走”事情緣起2007年，當年宅急送決(jue) 心力拓利潤更為(wei) 豐(feng) 厚的快遞業(ye) 務，但趕上了2008年的經濟風暴和全行業(ye) 的大蕭條，又碰上了美國投資機構華平沒有如約注資，最終夢碎，公司經營出現困難，陳平被迫承擔責任，在2008年10月開始“休假”，公司由陳平大哥陳顯寶掌舵。

2009年1月4日，陳平在自己的博客上發布了“給宅急送全體(ti) 幹部員工的一封公開信”，宣布自己將離開宅急送。在信中，陳平的解釋是，“當華平突然中止投資後，我請求董事會(hui) 給予資金支持以保住改革成果。資金是注入了，但我卻被多重壓力壓得喘不過氣來”。此後，陳平離開宅急送。

②二次創業(ye) 失敗

離開宅急送陳平，選擇了獨自創業(ye) 。

2009年3月，星辰急便正式開業(ye) 。星晨急便是一家加盟製快遞公司，2010年獲得阿裏巴巴集團注資；2011年與(yu) 鑫飛鴻快遞公司合並，商號為(wei) “星晨急便·鑫飛鴻”，是一個(ge) “雲(yun) 快遞”平台。該公司主要為(wei) 企業(ye) 及電子商務客戶提供國內(nei) 小件包裹速遞服務。

再創業(ye) 星晨急便曾經引得馬雲(yun) 投資

陳平再創業(ye) 嚐試“雲(yun) 快遞”的方式，向直客、加盟網點開放平台，實現貨物的全國配送。很快，這一模式受到阿裏巴巴的青睞，2010年阿裏巴巴入股星晨急便。但即使有阿裏的支持，一年之後，星晨急便的淘寶業(ye) 務也沒有起色。

在進軍(jun) 淘寶受阻之後，陳平快速調整了思路，決(jue) 定轉向B2C，開始向京東(dong) 、當當、亞(ya) 馬遜、凡客、1號店等幾家大商家靠攏。

然而，在獲得大量投資後的，自建物流已經成為(wei) 電商關(guan) 注的核心問題，大型電商在核心城市都有自建物流。

C2C不成，B2C也被自建物流擋住了，成立已逾兩(liang) 年的星晨急便在兩(liang) 次嚐試中資金損失嚴(yan) 重，更嚴(yan) 重的是，還不知道生存空間在哪裏。

陳平曾用“善變”一詞描述自己的性格。這一次陳平打算押寶“代理代收業(ye) 務”。星晨急便在超市、便利店、賓館設立代理代收快遞點，然後由公司快速收貨、分揀。這時的陳平看重了華南市場的一家精細化公司鑫飛鴻。

此次陳平在沒有董事會(hui) 支持的背景下孤注一擲，以個(ge) 人名義(yi) 與(yu) 鑫飛鴻簽下協議，並幫鑫飛鴻償(chang) 債(zhai) 。但這一收購尚未成功，資金鏈就出現問題。

補點料二：

經曆起伏的第一代物流創業(ye) 家

與(yu) 陳平有類似創業(ye) 曆程的，還有華宇物流的創始人王振華和大田物流的創始人王樹生。

王振華：再創業(ye) 華馳物流以失敗告終

2007年3月，王振華創辦的華宇物流集團有限公司易主，TNT國際快遞正式從(cong) 他手中收購了公司100%的股權，價(jia) 格約為(wei) 1.35億(yi) 美元，後將公司更名為(wei) “天地華宇”。

2012年6月，王振華再度出山，中年創業(ye) 的他希望通過華馳物流再造一個(ge) 華宇。

王振華二次創業(ye) 時，未能延續“傳(chuan) 奇”。2013年9月，創立僅(jin) 一年的華馳物流宣告解散。公司解散最直接的因素是：躊躇滿誌的王振華在6月不幸查出身患重病。

創始人身體(ti) 不適雖然是公司解散的重要原因，但是如果運營良好，公司的去向完全可以是繼續經營或者出售，而不是解散。

不過，在業(ye) 內(nei) 人士看來，中國公路貨運物流市場正在發生著巨變，承載著再創“華宇”夢的華馳物流，已經在產(chan) 品、商業(ye) 模式、市場以及人才等方麵顯得力不從(cong) 心，最終導致王振華不能力挽狂瀾。

王樹立：重拾物流河山，未打出新局麵

1992年，本來在天津市交管局端“鐵飯碗”的王樹生，憑借6萬(wan) 元的積蓄，創建了大田空運公司，在天津開展中俄空運包機業(ye) 務。當年就完成了包機運輸300架次，成為(wei) 天津的包機大王。

1999年，王樹生與(yu) 聯邦快遞合資建立大田聯邦快遞，十七年後，這家公司被聯邦快遞以四億(yi) 美金的價(jia) 格全資收購。

成為(wei) 超級富豪的王樹生並沒有如人們(men) 猜測的那樣，淡出物流圈，而是繼續拿錢投資了航空業(ye) 和公路貨運業(ye) 。不過從(cong) 目前的情況看，二十年前初次創業(ye) 的好運並沒有在他身上延續，王樹生的名字也因此鮮有媒體(ti) 提及了。