反觀一個(ge) 產(chan) 業(ye) 越是感到競爭(zheng) 重重，也越意味著到了變革、洗牌重組的臨(lin) 界點，2016年，零售業(ye) 會(hui) 怎麽(me) 變呢？
　　前不久，在某零售論壇上筆者看到一個(ge) 有趣的現象：一方麵是像麥當勞、迪卡儂(nong) 這樣的外企大談創新，另一方麵則是國內(nei) 零售、連鎖、百貨企業(ye) 對創新的回應相對低調。也難怪，歲末年初之際，回首這個(ge) 領域，依然看到的是僵局。
　　2015年的7月，第三方調研機構對全國101家上市零售連鎖企業(ye) 統計，在57家百貨、購物中心、超市品牌中，總體(ti) 增幅僅(jin) 約為(wei) 1.6％，35家出現營收下跌，占比達61.4％，6家跌幅超過15％，22家營收增長，但多數增幅不高。57家百貨、購物中心企業(ye) 總體(ti) 利潤額跌幅約為(wei) 1.85％、利潤率跌幅為(wei) 0.23％，52.6％的品牌(30家)淨利率下跌；40％的品牌淨利率低於(yu) 3％。
　　國內(nei) 零售持續低迷的原因有很多，概括起來大致有兩(liang) 個(ge) ：一個(ge) 外在原因是電商，它在過去幾年不僅(jin) 開創了一個(ge) 新渠道，而且重構了消費者的消費習(xi) 慣。另一個(ge) 是內(nei) 在原因，國內(nei) 零售過去一直處於(yu) 粗放發展階段，如今也在摸索回歸零售本質。
　　在零售論壇上，來自法國的迪卡儂(nong) 講述了他們(men) 的發展路徑：創立於(yu) 1976年的迪卡儂(nong) ，最先在線下找了個(ge) 幾千平米的大賣場，找來像吉安特這樣的品牌入駐；十年後，迪卡儂(nong) 開始進行全球采購，直接從(cong) 工廠到賣場，減少渠道耗損，獲得相對低的價(jia) 格；1996年，迪卡儂(nong) 開發自有品牌，做大眾(zhong) 創新，每一個(ge) 產(chan) 品線不僅(jin) 有研發人員，還有諸多的利潤預測、成本預算，大眾(zhong) 創新的產(chan) 品類似於(yu) 做五秒能撐起來的帳篷等。
　　而來自國內(nei) 某賣場的負責人則用“店小二”和“房產(chan) 商”來描述國內(nei) 零售的發展路徑：最先是為(wei) 入場品牌商做服務，後期零售業(ye) 演變為(wei) 房東(dong) ，收到房租、管理費等，成為(wei) “收租子”模式。從(cong) 這樣反思性描述中可以看出，國內(nei) 百貨賣場(連鎖超市除外)一直很少參與(yu) 到零售實質性工作：如品類控製、成本控製、供應鏈打造，賺錢的方式為(wei) 收租子模式，這樣的累積很難形成零售競爭(zheng) 力。
　　所以不難理解，當電商崛起之際，國外與(yu) 國內(nei) 的實體(ti) 零售的反饋呈現截然不同的狀態，美國的電商企業(ye) 排行榜上，前十的大部分為(wei) 傳(chuan) 統企業(ye) ，而國內(nei) 則是新崛起的阿裏、京東(dong) 等。國美集團的總裁王俊洲透露，2015年國美體(ti) 會(hui) 到銷量增長的壓力，但他認為(wei) ，“互聯網隻是一點因素，最主要的是我們(men) 在應對銷售環境變化時沒有引起重視。”在互聯網的洗禮下，新的消費群體(ti) 正在崛起，而且反觀一個(ge) 產(chan) 業(ye) 越是感到競爭(zheng) 重重，也越意味著到了變革、洗牌重組的臨(lin) 界點，2016年，零售業(ye) 會(hui) 怎麽(me) 變呢？
　　一、實體(ti) 零售的大數據實踐
　　“消費者現在有兩(liang) 個(ge) 身份，一個(ge) 是物理身份，另一個(ge) 是數字身份，實體(ti) 零售的變革應該把數字身份融入其中。”Datalogic得利捷公司大中華區總經理章大勝這樣總結。
　　這家成立於(yu) 1972年、來自意大利的企業(ye) 目前已幫助歐美打造了近600家無人值守的自助店，以超市為(wei) 例，在超市入口處，消費者先取一部類似於(yu) 諾基亞(ya) 功能手機的設備，掃描自己在這家超市的會(hui) 員卡後，便可以把手持設備掛在購物車的專(zhuan) 設底座上。
　　在逛超市的過程中，每拿一樣商品便用手持設備掃描商品碼，手持設備會(hui) 像前置的收銀台的掃描儀(yi) 一樣，記錄下每一件商品的價(jia) 格、數量以及總購物金額，如果有反悔掃碼後不想要的商品，還可以再次掃碼取消。
　　收銀的環節有兩(liang) 種方式，一種是常規的排隊，但此時，消費者已經提前完成商品的掃碼功能，隻需交上掃描設備給收銀員，便完成結算，如果排隊的人很多，超市還能多派出一個(ge) 收銀員，在隊列給自助購物用戶提前結算;還有一種結賬方式是去一個(ge) 類似於(yu) ATM機的機器旁，消費者的手持終端與(yu) 機器連接，自行劃卡，便可完成收銀。
　　章大勝透露，與(yu) 其合作的超市在過去有超市會(hui) 員卡，但是這些卡內(nei) 的數據的應用乏善可陳，首先是還處在發送短信的方式來告知促銷信息，其次是這些數據無法拿來做營銷。除了全自助購物整個(ge) 流程的疏通外，Datalogic得利捷的後台還把數據進行整合，從(cong) 個(ge) 體(ti) 上來看，消費的購物路徑、購物偏好，從(cong) 宏觀上來分析，可以匯聚某些商品的總體(ti) 需求，什麽(me) 暢銷，什麽(me) 不受歡迎，品牌商的下一輪備貨朝著什麽(me) 方向等等。
　　這種玩法可以精準地為(wei) 消費者推送消息，假如一位消費者在一個(ge) 月前麵買(mai) 了一袋洗衣粉，係統預算到它的洗衣粉即將用完，當消費者再次進店，掃描自助設備時，係統會(hui) 推送相關(guan) 的促銷信息、商品信息在全自助購物的終端上，並且除了文字形式，還有音頻、視頻等方式。“線下要做精細化的運作，要向電商學習(xi) 這些精細的運作方式，與(yu) 低價(jia) 相比，電商對大數據的應用是線下零售的短板，通過自助購物的方式，不僅(jin) 提升了消費者的購物體(ti) 驗，而且也獲得了線下數據。”章大勝這樣總結。
　　目前，全自助無人值守商店在永輝精品店、大潤發等超市進行實踐，自2014年開出第一家以後，許多連鎖超市都在與(yu) Datalogic得利捷談合作，章大勝說，實體(ti) 零售商對於(yu) 新技術的積極擁抱是從(cong) 去年開始的，此前他也向商超推行過一些信息係統，吃閉門羹的情況比較多。他認為(wei) ，這是一個(ge) 新的開始。
　　章大勝堅信，“透過現象看本質，對零售商業(ye) 務的衝(chong) 擊不是電商，而是消費者其消費行為(wei) 的變化。單純用價(jia) 格驅動消費的時代即將過去，未來的零售業(ye) 必將是價(jia) 值驅動。O2O隻是萬(wan) 裏長征的第一步，其目的是通過提供消費場景的一致性，更多地積累消費者的數據，為(wei) 消費行為(wei) 分析打下良好基礎。”
　　二、第三方支付帶去的變革
　　“每一次支付都是一次溝通，一次起點，一個(ge) 數字化顧客的開始。”耿誌軍(jun) 這樣說道，他是微信支付的總經理，這個(ge) 在智能FUN內(nei) 部隻有100多個(ge) 人的團隊現在把微信支付的線下視為(wei) 一個(ge) 連接器，支付在幾秒內(nei) 就完成，但“之前與(yu) 之後需要做的事情很多”。
　　耿誌軍(jun) 梳理了傳(chuan) 統零售電商化的三條路徑：一條是自己搭建平台;第二條是入駐大電商平台;第三條是用互聯網的方式與(yu) 線下實體(ti) 的商業(ye) 邏輯進行疊加，打造智慧零售服務體(ti) 係。根據微信支付的監測，一單支付收銀能在幾秒鍾內(nei) 完成，背後是一個(ge) 賬號體(ti) 係，支付讓用戶關(guan) 注企業(ye) 公眾(zhong) 號，而一個(ge) 企業(ye) 公眾(zhong) 號就等同於(yu) 一個(ge) APP，得到的用戶“最低也是企業(ye) 的潛在用戶”。
　　傳(chuan) 統零售的支付行為(wei) ，收銀結束後，這個(ge) 顧客就與(yu) 賣場沒有太多關(guan) 係，而對於(yu) 第三方支付來說，一次支付意味著企業(ye) 得到一個(ge) 數字化用戶，這個(ge) 顧客的性別、地理位置、個(ge) 人購物習(xi) 慣等都在微信後台有所累積，這也為(wei) 企業(ye) 累積了精準營銷的賬戶。“從(cong) 微信的角度來看，我們(men) 在做三件事：賬號、流量，做用戶的事;服務和社交做溝通的事;支付和數據是在做交易的事。”耿誌軍(jun) 這樣總結。
　　與(yu) 耿誌軍(jun) 的角度不同，便利店連鎖品牌全時的電商經理人劉曉璐認為(wei) ，第三方支付入駐便利店帶去的品牌影響力在提升，這位90後姑娘每天都將電商信息同步到260家門店的2000多位員工，上海是全時便利店最為(wei) 集中的地方，但是到了北方城市，全時的布點相對稀少，因為(wei) 選擇支付寶入駐，讓外地的許多消費者也知道這個(ge) 品牌。
　　大半年前，支付寶要入住全時，這時剛入職不久的劉曉璐說服他的領導，領導反問：“為(wei) 什麽(me) 要給我們(men) 補助?”入駐當月，全時所有門店的銷售額加起來有150萬(wan) ，比平時上升了30%，而在隨後幾個(ge) 月的監測中，客流和客單價(jia) 都在上升，這樣的變化讓全時體(ti) 會(hui) 到了從(cong) 移動支付端帶來的互聯網變革，從(cong) 那以後，公司領導在會(hui) 議上多次強調要擁抱互聯網和支付寶。
　　另一家連鎖便利店好鄰居過往通過店內(nei) 折扣的方式增強用戶的粘性，原來的做法是先做好一部宣傳(chuan) 片在北京的200多家門店進行播放，但實際上，消費者對於(yu) 便利店的需求場景是即興(xing) 的，例如口渴了，進去買(mai) 瓶水就走，店內(nei) 播放什麽(me) 宣傳(chuan) 片與(yu) 消費者沒有關(guan) 係。
　　觀察到這點後，精準營銷一詞被好鄰居提上日程，在與(yu) 支付寶合作一段時間後，其上累積了一批用戶，女性顧客占比高於(yu) 男性、用戶年齡在15~45歲之間，買(mai) 飲料的是什麽(me) 年齡，買(mai) 酒的多大、喜歡喝酒的還喜歡什麽(me) ……
　　“這樣我們(men) 就能清楚地描述出顧客的畫像，針對人群做特定的營銷。”好鄰居戰略合作部經理魏鑫說。結合數據優(you) 勢，他們(men) 開始進行本地生活服務的嚐試。便利店的經營麵積有限，人流不可能帶來大的增長，而個(ge) 性化定製則有可能帶來批量的消費。今年9月份，好鄰居做了大閘蟹定製，從(cong) 支付寶進行訂購，下了班在家門口的好鄰居提到貨便回家。
　　三、共享經濟侵蝕零售業(ye)
　　一種觀點認為(wei) ，共享經濟代表未來的零售業(ye) ，在過去的公司治理方式上，先後經曆了經濟驅動、數據驅動和算法驅動，共享經濟是算法驅動的代表。例如UBER這家國際化的企業(ye) ，管理層級比任何出租車公司都扁平，匹配動態調價(jia) 的算法、位置算法等，通過互聯的治理機製，讓專(zhuan) 車司機的服務區別於(yu) 出租車司機，出租車司機是一錘子買(mai) 賣，而用戶一旦搜藏了一個(ge) 專(zhuan) 車司機，給與(yu) 好評，專(zhuan) 車司機就獲得優(you) 先推薦權。
　　共享經濟不僅(jin) 局限於(yu) 出行領域，也用在公寓短租、勞務外包、甚至是新媒體(ti) 運作上，在零售領域，共享經濟的一個(ge) 典型應用是物流眾(zhong) 包，Instacart是美國一家軟件企業(ye) ，全體(ti) 員工一百多人，正在做的是傳(chuan) 統超市連鎖的物流眾(zhong) 包生意。
　　在國內(nei) ，目前這一模式也有類似的嚐試，例如京東(dong) 到家。京東(dong) 到家的目標是整合城市內(nei) 大街小巷上能提供品質商品和服務的連鎖品牌商家，利用它們(men) 提供的庫存資源，發動更多的社會(hui) 閑散運力來做配送，3公裏內(nei) 生活服務消費圈的商品實現2小時內(nei) 送達。目前，京東(dong) 到家App已上線商超、生鮮、外賣美食、鮮花蛋糕、醫藥健康、家政、洗衣和按摩美業(ye) 等8個(ge) 業(ye) 務板塊，不過，它的切入點和目前的核心業(ye) 務是消費頻次高的商超和生鮮。
　　北京華冠是一家連鎖超市，今年上半年與(yu) 京東(dong) 到家合作，相關(guan) 負責人透露，合作後，每天在京東(dong) 到家的訂單大約有6至7千單，這些訂單中有80%京東(dong) 會(hui) 員，他們(men) 被引流到線下購買(mai) ，再通過京東(dong) 到家眾(zhong) 包快遞的方式，享受送貨到家服務。該負責人透露，華冠超市與(yu) 京東(dong) 的會(hui) 員重合度僅(jin) 在10%左右。
　　還有一種共享經濟的模式由愛鮮蜂打造，2014年才成立的愛鮮蜂，2015年9月獲得C輪7000萬(wan) 美元的融資，其目標是與(yu) 萬(wan) 家小店合作，通過軟硬件技術的方式，將線下商品納入線上，實現3公裏配送。
　　愛鮮蜂是典型的利用閑置資源組建最後一公裏配送的案例，其配送員被稱為(wei) “鮮蜂俠(xia) ”，基本上市個(ge) 住宅及辦公周邊的小賣部店主，這個(ge) 群體(ti) 的特點是閑暇時間多，距離用戶近，後台將訂單分發到距離用戶最近的小賣部店主那裏，再有店主完成最後環節的配送。
　　愛鮮蜂負責向供應商采購，同時在個(ge) 行政區自建倉(cang) 庫，向行政區內(nei) 小賣部供貨，用戶下單後，由距離最近的店主負責送貨，同時完成支付。愛鮮蜂搭建了一個(ge) 平台，連接了上遊和下遊以及有需求的用戶，是目前國內(nei) 零售領域共享經濟的實驗體(ti) 。