廈門港的“柏林牆”被拆除了。

在此之前，這座圍牆作為(wei) 海天與(yu) 象嶼碼頭的“分界線”已屹立近20年。

2014年5月25日，這堵圍牆正式成為(wei) 一個(ge) 曆史，它的拆除，成為(wei) 廈門港各家企業(ye) “握掌成拳”的代表性事件。

2013年12月13日，廈門集裝箱碼頭集團有限公司正式掛牌成立。

此次整合堪稱近年來“中國最大規模的港口資產(chan) 整合”，也堪稱混合所有製的典範。

該集團整合了多家知名國企、上市公司的集裝箱碼頭資產(chan) ，注冊(ce) 資本約為(wei) 24.37億(yi) 元，投資總額約為(wei) 70.17億(yi) 元，所屬碼頭岸線資源基本涵蓋廈門港10萬(wan) 噸級以上的集裝箱碼頭泊位，具備靠泊目前世界最高等級集裝箱船舶的能力。無論從(cong) 接待能力還是服務能力方麵，都堪稱廈門港的“航空母艦”。

時間過去整整一年，廈門集裝箱集團交出了一張喜人的成績單：相較於(yu) 2013年廈門港集裝箱吞吐量800萬(wan) 標箱，2014年突破850萬(wan) 標箱，排在全國港口第8名;對深水碼頭升級改造後，如今具備接納全球最大集裝箱的能力;船期保證的水平進一步提升，準班率達95%;裝卸效率和信息化水平大幅提升……

“可以說，我們(men) 真切地嚐到了資源整合的甜頭。”大股東(dong) 之一——廈門港務(000905,股吧)控股集團董事長鄭永恩說。

科學運籌，夯實整合堅實基礎

完善的現代企業(ye) 製度和穩定的人才隊伍是推動實施方案有效執行的基礎。自創立起，廈門集裝箱集團始終嚴(yan) 格按現代企業(ye) 製度來規範運營，為(wei) 公司的快速發展奠定了基礎。

“整合難度非常大，很不容易，用了整整三年時間。”廈門市國資委主任林傑說。

“凡事預則立，不預則廢。”在推進重組整合的三年中，廈門市國資委與(yu) 各家企業(ye) 充分溝通，找準戰略契合點，頂層設計做好實施方案，做到科學運籌、超前謀劃、準備充分、堅決(jue) 執行，確保了各項工作的良好開局。

共同的價(jia) 值追求和戰略選擇的較強互補性為(wei) 成功整合奠定了堅實基礎。整合前，廈門從(cong) 事港口經營企業(ye) 達11家之多，給廈門市港口健康快速發展帶來了諸多問題：岸線分割，不利於(yu) 碼頭資源的合理配置和使用;各自為(wei) 政，無法形成合力對外拓展市場;競相壓價(jia) ，導致集裝箱業(ye) 務競爭(zheng) 無序。

資源整合，大勢所趨，迫在眉睫。

廈門市國資委成立了專(zhuan) 門的整合工作領導小組，在明確的目標定位和整體(ti) 戰略指引下，審慎做好重組整合方案頂層設計。

“是整合，不是壟斷，壟斷就沒有活力。”林傑介紹，此次將碼頭市場上70%的集裝箱碼頭資源整合在一起，以資本為(wei) 紐帶並按市場作價(jia) 的原則成立新公司。另有30%的碼頭，則由其他業(ye) 主經營，目的就是要保持一個(ge) 適度競爭(zheng) 的狀態。

此外，整合工作創造性地采用了“新設合並+資產(chan) 同步注入”的做法，在此之前並無先例。由於(yu) 境內(nei) 上市公司與(yu) 境外上市公司法律法規不一樣，廈門市國資委還借助了專(zhuan) 業(ye) 人士的力量，有條不紊地推進盡責調查、審計、評估等工作，確保整合工作依法依規進行。

“碼頭交給專(zhuan) 業(ye) 企業(ye) 去做，才能實現效率最佳、效益最好。”林傑說。

效果立竿見影：廈門港25個(ge) 集裝箱泊位抱拳合一，終結了惡性競爭(zheng) 的亂(luan) 象，為(wei) 客戶提供更全麵的綜合服務，開創了國內(nei) 港口管理模式的先河，極大提升了廈門港的整體(ti) 競爭(zheng) 力和碼頭企業(ye) 的經營效益。

持續整合，鑄就發展內(nei) 生動力

整合，是對廈門港資源的重新梳理，並非一蹴而就的事情。一係列的優(you) 化調整，帶來一係列正麵效應，比如在國貿碼頭的功能調整後，不僅(jin) 為(wei) 廈門郵輪母港發展戰略讓路，港口資源集中度和利用效率也得到同步提升。

公司整合的階段性工作完成後，集裝箱集團充分利用集團平台和內(nei) 部資源進行了持續重組，抓住機遇，與(yu) 時俱進，實施航線配置優(you) 化和功能規劃調整，催生出企業(ye) 持續發展內(nei) 生動力。

在海天、象嶼、國貿三個(ge) 事業(ye) 部為(wei) 基礎建製的運營架構上，廈門集裝箱碼頭集團開始進行港口服務資源與(yu) 航線業(ye) 務的均衡配置，係統地提升港口資源利用率。

海天碼頭和象嶼碼頭之間的隔離牆被拆除後，兩(liang) 個(ge) 碼頭的泊位、堆場、道路、閘口等生產(chan) 設施得以統籌規劃，同時同步實施碼頭生產(chan) 管理係統整合，操作、客服、計費等服務崗位人員率先合並辦公，實現統一生產(chan) 策劃和調度指揮。

這個(ge) “整合”的標誌性事件之後，是泊位與(yu) 航線配置關(guan) 係優(you) 化的一步棋，也成為(wei) 廈門集裝箱碼頭集團在成立後最重要的一項工作。“深水深用，淺水淺用”，推動了廈門港的轉型升級，東(dong) 渡港區重點發展近洋、支線和對台航運業(ye) 務，海滄和嵩嶼港區重點發展遠洋幹線業(ye) 務。

在這個(ge) 發展新格局下，相應工作穩步開展。

一係列的優(you) 化調整，帶來一係列正麵效應：在國貿碼頭的功能調整後，不僅(jin) 為(wei) 廈門郵輪母港發展戰略讓路，港口資源集中度和利用效率也得到同步提升;新海達在開展內(nei) 貿箱業(ye) 務後，業(ye) 務發展迅速，今年預計完成近100萬(wan) 標箱。

是梳理，也是優(you) 化。原本的資源配置，容易導致船舶等泊以及作業(ye) 效率低下，造成產(chan) 能浪費、重複投資、服務缺陷。“現在這些問題都迎刃而解了，還帶來了廈門港在船舶服務商的效率和成本優(you) 勢。”鄭永恩分析道。

創新服務，打造獨特競爭(zheng) 優(you) 勢

在激烈的市場競爭(zheng) 形勢下，隻有服務模式一直保持先進，才能為(wei) 企業(ye) 贏得更多的客戶，才能在激烈的市場競爭(zheng) 中占據主動性。廈門集裝箱集團深知，要想增強企業(ye) 核心競爭(zheng) 能力，就必須打造具有獨特競爭(zheng) 優(you) 勢的服務模式。

2014年12月19日下午，一場名為(wei) “集鷺藍海”信息服務發布會(hui) 正熱烈進行。現場，與(yu) 會(hui) 人員紛紛使用手機掃描二維碼，下載XCTG應用，邊使用，邊交流。

“你們(men) 甚至不需要來碼頭，在家動動手機就可實現遠程操作。”集團公司總經理許旭波做了現場展示，安裝好客戶端APP程序後，可輕鬆查詢集團旗下各碼頭的運作情況，數據單號、碼頭動態一應俱全。“這是全國第一款專(zhuan) 業(ye) 集裝箱碼頭應用APP，24小時客服專(zhuan) 線96861001也是全國港口行業(ye) 首創。”

據了解，客服專(zhuan) 線已形成在線問答、郵件受理、群發短信、定製短信、個(ge) 性化需求等多種類服務，已成為(wei) 專(zhuan) 業(ye) 化、規範化的碼頭服務品牌;此外，集團開通的微信公眾(zhong) 平台也已上線。

貼合客戶的需求、實現業(ye) 務的順暢高效、打造全新的服務品牌，是廈門集裝箱碼頭集團成立後進行的核心工作。

碼頭服務標準在統一。一份全新的《客戶服務管理規範》出爐，進一步優(you) 化了客戶服務流程，扭轉整合前碼頭服務標準不統一的問題，全麵提升服務質量。

船舶服務能力在提升。升級改造後，海潤碼頭將具備減載靠泊15萬(wan) 噸級船舶能力;國際貨櫃可正常接納15萬(wan) 噸級船型;嵩嶼碼頭可常態化安全接泊1.8萬(wan) 標箱以上船型。

口岸通關(guan) 能力在優(you) 化。加強口岸聯檢單位的工作互動，先後配合完成東(dong) 渡新H986技檢係統建設、無紙化通關(guan) 係統上線、國檢“進口糧食指定口岸”國家級驗收、邊檢港區門禁係統升級改造等口岸建設項目。

“渠道、平台、網絡”的業(ye) 務發展策略，更是創新和構建了“船、港、貨”三位一體(ti) 、有機結合的業(ye) 務發展新模式，使廈門港集裝箱運輸的集散與(yu) 輻射功能、競爭(zheng) 力得以顯著增強。

文化重生，助推企業(ye) 全麵融合

國有企業(ye) 的整合優(you) 化必須是企業(ye) 有形資產(chan) 與(yu) 無形資產(chan) 的有機結合，隻有這樣，才能確保國有資產(chan) 的全麵保值和增值。

“企業(ye) 文化的流失是最大的資產(chan) 流失。任何企業(ye) 要有生命力，首先看的是企業(ye) 文化。”許旭波表示，整合的成功，實質上得益於(yu) 企業(ye) 文化的順利融合。

企業(ye) 文化實質上是以人為(wei) 本的文化，企業(ye) 發展的關(guan) 鍵在於(yu) 人。

“以人為(wei) 本、績效導向”，是廈門集裝箱碼頭集團的管理理念。集團實施了全麵預算管理和KPI績效考核管理，確立“製度管人、流程辦事、數據說話”的管理模式，調動了企業(ye) 內(nei) 部每一個(ge) 職工的積極性。

人員安全，被這家新企業(ye) 視為(wei) 生命線。集團成立後，出台《公司最低安全標準》和《公司安全禁令》;重點強調落實“抓違章、查隱患”工作要求;全員的安全意識和應急處置能力明顯提升，確保了2014年度公司安全生產(chan) 形勢總體(ti) 平穩。

在提升人力資源效率方麵，廈門集裝箱碼頭集團則出台九項關(guan) 係員工切身利益的規章製度，統一公司薪酬分配製度和員工福利待遇，進一步優(you) 化薪酬激勵體(ti) 係。

在企業(ye) 文化建設方麵，將“四季計劃”作為(wei) 活動載體(ti) 和抓手，以“馮(feng) 鴻昌工作室”為(wei) 示範，精心打造優(you) 秀企業(ye) 文化。通過企業(ye) 文化建設，集團已初步形成企業(ye) 核心價(jia) 值觀體(ti) 係，包括六個(ge) 方麵:企業(ye) 願景、企業(ye) 使命、核心價(jia) 值觀、企業(ye) 精神、管理理念和服務理念。

通過對原有企業(ye) 文化的整合與(yu) 創新，廈門集裝箱集團迅速創建出讓廣大職工認同的高品質的新企業(ye) 文化。

新的整合模式，為(wei) 廈門港的發展開辟出了全新的、充滿希望的新方向。

目前，廈門集裝箱集團正在打造一個(ge) 具備強大功能的港口綜合物流服務平台，並通過信息化建設，使服務能力瞄準“全球化”，貼近甚至領先國際水平，從(cong) 而將廈門集裝箱碼頭集團打造成具有國際競爭(zheng) 力的碼頭運營商，充分發揮“大港口、大聯運、大物流”的規模經濟效益。