這有兩(liang) 層含義(yi) ，一是渠道人自身，二是顧客。

 

一、我們(men) 先要說自己

我們(men) 聽到有企業(ye) 家說，下麵那幫人都是豬，很笨；我們(men) 能聽到下屬說，老板變態，很煩。商業(ye) 所有的要素，理順人都是第一位的，說白了，渠道人怎麽(me) 認識自己，然後怎麽(me) 認識顧客，決(jue) 定渠道的未來。因為(wei) 我們(men) 會(hui) 發現，探討再多應該，改變，始終卡在自己身上。

 

1、渠道變革需要愛與(yu) 邏輯

 

今天，時代確實發生了巨變，我們(men) 的確也回不去了，但責任在，價(jia) 值追求也還要在。渠道人今天需要反問，我們(men) 是否還依然熱愛我們(men) 的事業(ye) ？

 

可能更多時候，我們(men) 是陷在事務中。變革，對每個(ge) 企業(ye) 的內(nei) 涵一定是不一樣的。如果轉型成功是上珠峰，每家企業(ye) 的資源、實力、團隊、戰法可能都很不相同，需破解的資金效率、財務效率、組織效率、成本效率障礙也不同，企業(ye) 首要是找到自己的本質內(nei) 核，做出自己的邏輯，否則，我們(men) 一定會(hui) 有無窮的焦慮。我們(men) 也發現，大部分迷茫的企業(ye) ，糾結的一定是數據；而優(you) 秀的企業(ye) ，一定先談價(jia) 值觀和哲學，不管這個(ge) 哲學是規劃出來的、總結出來的或者是自己生長出來的。

 

這有認知論的成分，對企業(ye) 來說，老板的認知往往就是企業(ye) 的邊界，加上管理的漏鬥效應，經驗性無助和點綴式求新往往是跨越時代的典型障礙，前者表現是對經驗不靈的焦慮，後者表現是係統性邏輯缺失。

 

麵對新的時代，我們(men) 還是建議，企業(ye) 要沉下心，團隊式的、係統性研討一下自己的經營哲學。像阿裏，他每年至少有一次務虛性戰略會(hui) 議，不是討論數據，而是去思考阿裏將會(hui) 被什麽(me) 取代、還能做多少年、優(you) 勢會(hui) 不會(hui) 變成為(wei) 壁壘、是不是有其他公司會(hui) 把阿裏擊垮等問題；我們(men) 也見過很多企業(ye) ，網上搜搜資料，就開始判斷行業(ye) 怎麽(me) 樣了，有選擇性的摘取行業(ye) 的成功，在進行內(nei) 部加壓，而並沒有思考這些成功案例的背後邏輯，像盒馬鮮生、生鮮傳(chuan) 奇、超級物種們(men) ……他們(men) 極為(wei) 係統的自洽邏輯，值得我們(men) 從(cong) 定位、理念、團隊、流程、技術、係統、人才、供應鏈等各個(ge) 環節進行價(jia) 值鏈對標。

 

可能有經營哲學之後，我們(men) 依然會(hui) 焦慮，但因為(wei) 你有價(jia) 值觀和認知邏輯，所以會(hui) 更容易形成策略製定、組織保障和考核激勵三段論式的對位解決(jue) 方案，從(cong) 而是優(you) 秀帶來新優(you) 秀。

 

2、渠道變革先變組織能量

 

在理清價(jia) 值邏輯之後，企業(ye) 組織最核心的是能量變革，明確成功的人效勢能。

 

今天，很多企業(ye) 想變，但出現內(nei) 部人看不上，外部人用不好，高人用不起的局麵；運營上，有很多複雜化、走極端、碎片式、拍腦袋、邏輯矛盾的東(dong) 西，特別在人事變革和成本控製方麵，可能本意還是為(wei) 了變革，但問題的關(guan) 鍵往往是缺乏平衡，未曾建立解決(jue) 問題該有的科學機製。這樣的企業(ye) ，事實上很需要專(zhuan) 業(ye) 谘詢公司的幫扶，認知改變的錢，應該花。對組織來說，企業(ye) 家自己先要確定勢能標杆，企業(ye) 要什麽(me) ?

 

比如新零售轉型這件事，你的認知是什麽(me) ？理想是什麽(me) ？是O2O，還是智慧零售？人才盤點怎麽(me) 樣？能力達標的多少？有潛質的多少？可以借助培訓係統升級的多少？需要外部引進多少？持續的資源安排是什麽(me) ？迭代調整的價(jia) 值觀是什麽(me) ……

 

所以，事情不是你做了，內(nei) 部有任命、外部有引進就可以確定的，還需要對行業(ye) 拐點、時間窗口、競爭(zheng) 程度、消費認知等有持續性的迭代。所以，零售的變革沒有他途，就是需要一群人、進行苦逼的實踐，靠勤奮趕出來的，新零售若是珠峰，很多人壓根還沒有出發過。

 

而具體(ti) 的組織設置，我們(men) 無法照搬如永輝的合夥(huo) 製、韓都衣舍的小組製、西貝的牌照製、菲尼克茲(zi) 的裂變式創業(ye) 製，因為(wei) 他們(men) 的變革是長出來的，完全去中心化今天過於(yu) 理論，好的邏輯應該是簡單層級與(yu) 去中心化的動態結合，企業(ye) 自悟更好。

 

3、渠道變革要理解自己的維度和對象

 

當前渠道最嚴(yan) 重的問題是什麽(me) ？大家通用的感覺是要變，往哪變，還是要依照自身定位來，就渠道而言：

 

（1）渠道價(jia) 值：生產(chan) 價(jia) 值、傳(chuan) 遞價(jia) 值還是兩(liang) 者結合；

 

（2）渠道支持：資源型、服務型、加工型、整合型還是分發型；

 

（3）渠道技術：層級設置、協作安排、控製力度、激勵機製等；

 

（4）渠道對象：阿裏參謀總長曾鳴教授曾提出S2B2C模式概念，你是2S，2大B、2小B還是2c。

 

不同的維度、不同的對象，不同的邏輯，類型很多，而我們(men) 希望核心是找到可以做幾十年的價(jia) 值原點。

 

4、渠道變革要理解並理清自己的事

 

任何一個(ge) 時代的發展，都要以綁定上個(ge) 時代的基本品質，然後疊加新的時代要素。今天，我們(men) 所能利用的紅利越來越少，那麽(me) 價(jia) 值鏈的品質點要求就越來越多，所以渠道競爭(zheng) ，很多時候變成了產(chan) 業(ye) 鏈的競爭(zheng) ，所以，貓眼CEO鄭誌昊說，產(chan) 品已死，產(chan) 業(ye) 方興(xing) 未艾。企業(ye) 自己的事，是要在產(chan) 業(ye) 鏈上找到價(jia) 值原點並放大產(chan) 業(ye) 鏈的整體(ti) 效用。

 

就渠道而言，我們(men) 認為(wei) 今天可能有四個(ge) 突出的主題：

 

（1）去冗量。在行業(ye) 、產(chan) 業(ye) 、品類、品牌、品種從(cong) 大到小的數個(ge) 維度上，如果企業(ye) 陷入價(jia) 格戰或失速點，那麽(me) 企業(ye) 最重要的內(nei) 容一定是去冗量，做轉型。沉沒成本不是成本，與(yu) 個(ge) 人消費不好可將就一下不同，企業(ye) 供應不好，隻能舍掉。

 

（2）回原點。找到企業(ye) 價(jia) 值內(nei) 的效率本質，有時，持續創新與(yu) 回歸原點是一回事。這點說容易，其實對很多企業(ye) 來說恰恰是最難的，複雜的流程、關(guan) 係和利益交織，大家其實已經不知道是為(wei) 什麽(me) 了。

 

（3）數字化。把企業(ye) 的商品、供應商、顧客、會(hui) 員、支付、庫存、促銷、物流全部數字化貫通起來。

 

（4）新產(chan) 效。以新興(xing) 消費主體(ti) 認同價(jia) 值為(wei) 驅動點，結合時代洞察，加上持續創造。

 

未來，我們(men) 更大的壓力在於(yu) ，中國這艘超級戰艦勢能已起，不可能慢了，中國消費升級80%以上的力量還未啟動，對企業(ye) 來說，爭(zheng) 先可以趕趟，稍一遲疑，可能錯過一個(ge) 時代。有些企業(ye) 說，我們(men) 就是不會(hui) 這麽(me) 快，那可能就該死，但我們(men) 不會(hui) 這麽(me) 講，最後還得繼續折騰。這其中的核心，是持續創新，而要做好，我們(men) 還是要回到邏輯與(yu) 組織問題上。

 

在渠道的實務方麵，我們(men) 還必須討論兩(liang) 個(ge) 問題：

 

（1）渠道層級設置

 

企業(ye) 事實是在專(zhuan) 有、共有、自建、他建四維中決(jue) 策，像商品經銷商到底應該設置幾級、企業(ye) 是否要自建線上渠道等問題，沒有標準的答案，隻有指向性原則：你自己的戰略企圖、資源稟賦和運營能力。

 

對企業(ye) 來說，事實是質量度的問題，此前網易與(yu) 雅詩蘭(lan) 黛的正品之爭(zheng) ，本身涉及到渠道管控的問題，價(jia) 值鏈最理想的狀況是100%的質量經過各節點，最終去消費端變現，這其中資源體(ti) 量、產(chan) 出效率有很大的差別，很多企業(ye) 把它當做成本性的問題考慮，認為(wei) 內(nei) 部成本低的應自控，外部成本低的應外包，實際的渠道效率並不完全如此，而要結合商品特質來定性，關(guan) 鍵控製核心價(jia) 值點，成本再高，也需自控，就像京東(dong) 的物流、小米的線下店。

 

渠道最終要體(ti) 現環節精細化的價(jia) 值，而不是簡單的選擇進什麽(me) 平台或商超的問題，要進行價(jia) 值鏈的重構。

 

（2）渠道合作和博弈的問題

 

未來相當長的時間內(nei) ，博弈的問題依然存在。當下，誰有流量誰為(wei) 王，零售，從(cong) 過去的終端為(wei) 王到現在的平台為(wei) 王，S和B端弱勢地位的本質並未變化；包括今天的很多傳(chuan) 統商超，實施也變成“美團點評和餓了麽(me) ”的B端，消費者在哪，企業(ye) 渠道需要鋪到哪，買(mai) 路錢一定存在角力的問題，企業(ye) 強勢，可以多一些主動權。

 

對合作與(yu) 博弈，指導性的方向，企業(ye) 可以選擇精簡渠道層級，依據商品特性把握關(guan) 鍵節點，最終評估渠道回報。總結來說，渠道的問題，你在技術麵探討，一定會(hui) 有無窮無盡的問題，要從(cong) 大道的層麵規劃，把內(nei) 部邏輯和人先激活，做事才有可能。

 

二、其次我們(men) 再談消費者

企業(ye) 解決(jue) 自己的問題，最終是為(wei) 了麵向顧客。而事實上，今天相當多的渠道鏈還是割裂的、對抗的，渠道中人數字化各有一套，博弈多、甩鍋多，而對顧客的全心，不夠徹底，如果我們(men) 需要新零售，那麽(me) 我們(men) 也一定需要新渠道。

 

1、新渠道消費者應是一套數據

 

今天，所有企業(ye) 所在的市場，可以說麵對的都是同一盤消費者，騰訊阿裏對準的是全國，我們(men) 可能是同省、同區、同街道，企業(ye) 競爭(zheng) 無界，消費者也在無界。渠道的變革與(yu) 升級，本質要去體(ti) 察同一盤消費總量，形成聚攏效應，渠道，先有渠通，才有大道。

 

所以，渠道企業(ye) 今天需要更多的共享精神、合作精神，一起去麵對消費升級。

 

2、新渠道的節點應共同解決(jue) 三個(ge) 問題

 

對消費和渠道市場的分析，企業(ye) 可以用各種洞察工具，如波特五力分析模型、BCG矩陣、RFM方法等工具，核心是三個(ge) 問題：我的用戶是誰？他們(men) 在哪了？他們(men) 要什麽(me) ？

 

3、新渠道應對消費升級要共同破解三個(ge) 現實

 

（1）把握堅守與(yu) 變革的尺度

 

商業(ye) 最難的，是中庸之道，要保持進化，但不失母體(ti) ，我們(men) 首先是要活下來。所以，大部分渠道企業(ye) 應該有次時代的價(jia) 值追求，不做先烈，要權衡新興(xing) 力量和傳(chuan) 統的比例，把握堅守與(yu) 變革的尺度。

 

在渠道具體(ti) 內(nei) 容上，升級到何方，受客戶體(ti) 量、品類特性、渠道屬性的影響，有時我們(men) 說升級、融合、智能、潮流，隻是行業(ye) 的大概念，哪些是趨勢，哪些是波動，對企業(ye) 來說要有自己的尺度。

 

（2）保障價(jia) 值內(nei) 容的時代性

 

時代性這東(dong) 西很好玩，你必須時刻準備著，說不定什麽(me) 時候來個(ge) 黑天鵝或灰犀牛，企業(ye) 最要做的事，是永遠盯緊20-40歲客群，三年一代級。

 

我們(men) 渠道上的無奈，有時可能在於(yu) 上遊S端，內(nei) 容顧客不要，價(jia) 值鏈後麵的滯銷、淘汰、促銷、返物流等問題就是災難，企業(ye) 也會(hui) 忙死但事倍功半。

 

但大部分商品和服務，不經過市場檢驗我們(men) 自己也難以判斷，但至少我們(men) 可以知道哪些東(dong) 西是過時、缺乏新意的，從(cong) 當下許多網紅身上，我們(men) 至少可以找到商品進行顏值、功能、風格再設計的空間。

 

此外，時代性的內(nei) 容要快速成長，在汪洋的資訊中，還要配合新營銷，提升顧客感知麵。今天，渠道上尤其要學會(hui) 社交化營銷，凸顯商品炫耀、交流、榮譽感、分享性、體(ti) 驗等特征。

 

（3）極致管理交付時效性

 

人類商業(ye) 發展的曆程，總是沿著代級性優(you) 化信息流和實物流的時空效率演進的。如果我們(men) 給今天包括實體(ti) 、電商、無人零售包括進家零售一個(ge) 定性，那一定是離消費者更近，所見即所得、所想即所得，所有在實物流上牛X的公司，未來一定會(hui) 在體(ti) 量上牛X，任何一個(ge) 企業(ye) 要占領消費端，一定得不斷強化“貨到人”的能力。

 

今天，柔性供應鏈、個(ge) 性化定製還是個(ge) 領先的話題，我們(men) 還是要破解現實，從(cong) 設計、生產(chan) 、運輸、物流、展示、交付全價(jia) 值鏈節點，你需要設計感、數字化、時代性和效率，這與(yu) 上麵我們(men) 自己要做好的邏輯是一體(ti) 化的。

 

三、尾言

《論真理》裏中有一句哲學名言：“人是萬(wan) 物的尺度，人存在時萬(wan) 物存在，人不存在時萬(wan) 物不存在。”我們(men) 討論渠道升級和變革，核心永遠是適配消費需求的變化，以內(nei) 容驅動價(jia) 值鏈的進化，對一些下降通道的消費門類，渠道你再降價(jia) ，再挖潛，可能也隻會(hui) 事倍功半，而從(cong) 改變內(nei) 容開始，才能事半功倍。

 

就商業(ye) 內(nei) 容來說，是渠道帶來內(nei) 容的變化還是內(nei) 容驅動渠道的變化，我們(men) 有時很難說清，那麽(me) 就請回到消費需求變化上，回到我們(men) 自己的邏輯上。渠道從(cong) 商品稀缺、到商品豐(feng) 富、到商品過剩，優(you) 秀的企業(ye) 其實一直在不完善中走向上一個(ge) 階梯，商品短缺時你有，商品豐(feng) 富時你質價(jia) 優(you) 秀，商品過剩時你差異化、個(ge) 性化、體(ti) 驗化，所以我們(men) 分析，商業(ye) 要成功，請讓自己上升一個(ge) 台階，而要上升一個(ge) 台階，最後還是在人。