“互聯網+交通物流”最具代表性的車貨匹配平台從(cong) 2014年開始紅遍大江南北，全國1000多家物流平台公司雨後春筍冒了出來，資本也開始日益關(guan) 注這一領域，都希望自己投出物流行業(ye) 的中國版的“羅賓遜物流”（C.H.Robinson）。
    但完全照搬照抄羅賓遜模式，無異於(yu) 飲鴆止渴，中國車貨匹配的未來應該是在羅賓遜模式基礎上的深化、升華，必將誕生比羅賓遜更加偉(wei) 大的企業(ye) 。
    1.美國政策影響下的車貨匹配市場
    美國1935年通過的物流運輸法令，要求對當時物流運輸市場遇到的惡性價(jia) 格競爭(zheng) 與(yu) 服務質量低下情況進行整改，設有極高的準入門檻、高額準入保證金，並對服務內(nei) 容進行嚴(yan) 格限定。把從(cong) 事州際和對外貿易的汽車置於(yu) 州際商務委員會(hui) 管轄之下，規定對於(yu) 新進入汽車運輸領域的經營者要求必須有“公眾(zhong) 便利”或必須符合公眾(zhong) 利益的證明，合同運輸企業(ye) 則必須有經營許可證，同時運價(jia) 受州際商務委員會(hui) 的控製。
    管製造成了較高的社會(hui) 成本，並使資源分配效率大大降低，運輸業(ye) 、特別是鐵路運輸在嚴(yan) 格的管製下市場適應能力明顯減弱，經營狀態每況愈下，虧(kui) 損嚴(yan) 重。20世紀70年代後，多數消費者認為(wei) 運輸管製影響了他們(men) 的利益，因為(wei) 管製對運輸業(ye) 的保護多於(yu) 對公眾(zhong) 利益的保護。他們(men) 認為(wei) ，管製的存在在很大程度上限製了運輸市場的競爭(zheng) ，也阻礙了新技術在運輸業(ye) 的推廣，使他們(men) 無法享受到由於(yu) 競爭(zheng) 和技術進步而得到的利益。同時，學術研究指出，眾(zhong) 多運輸企業(ye) 由於(yu) 在價(jia) 格、業(ye) 務範圍、合並、資本投資等方麵的強硬管製和其他原因而不得不申請破產(chan) 。
    1980年放鬆了對公路運輸的管製，放鬆了對鐵路、民航、公路和其它運輸方式的市場進入和運價(jia) 管製，鼓勵競爭(zheng) ，擴大企業(ye) 自主決(jue) 策範圍。相應的政府管製轉為(wei) 了對安全標準、技術標準、環境保護的嚴(yan) 格監控。美國的貨運企業(ye) 從(cong) 1982年的4.7萬(wan) 個(ge) 發展到1997年的30萬(wan) 家。據統計，放鬆管製後公路運費降低了大約14%，從(cong) 而大大提高了公路的運輸效率。美國鐵路年均經營費用下降26%。
    我國近年來高度重視無車承運人等依托移動互聯網技術的新業(ye) 態、新模式的創新發展。2015年《國務院關(guan) 於(yu) 加快構建大眾(zhong) 創業(ye) 萬(wan) 眾(zhong) 創新支撐平台的指導意見》提出“推動無車承運物流運營組織模式”，《國務院辦公廳關(guan) 於(yu) 推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》提出要“鼓勵依托互聯網平台的無車承運人發展”，2016年《國務院辦公廳關(guan) 於(yu) 深入實施“互聯網+流通”行動計劃的意見》明確提出“組織開展道路貨運無車承運人試點工作”，以無車承運人角色進行“車貨匹配”服務作為(wei) 互聯網背景下的一種新形式、新業(ye) 態、新趨勢，得到各方的高度關(guan) 注和普遍認可。下一步是像美國1980年後放鬆管製，劃清權責界限；還是像美國1930年後的收緊市場，增加門檻和限製條件，不能一言論定。一方麵，行業(ye) 主管部門對市場有“放管服”的需要；另一方麵，從(cong) 安全生產(chan) 監管責任的角度，又怕失控擔責。
    政策要做的是“公共基礎設施建設”、“維護市場秩序”、“建立誠信體(ti) 係建設”、“促進信息互聯互通”、“應急安全”及“節能減排”，市場用何種運輸組織方式，會(hui) 以自組織的形式完成。
    2. 羅賓遜的優(you) 勢不全在信息係統
    羅賓遜物流公司（C.H.Robinson）是全球最大的第三方物流（3PL）供應商之一，以從(cong) 事無車承運聞名世界，通過包括北美、歐洲、亞(ya) 洲、南美、澳洲和中東(dong) 地區在內(nei) 的龐大的全球網絡，在全球擁有超過66,000個(ge) 運輸服務供貨商，並根據業(ye) 務的具體(ti) 情況在其中選擇和聘用合適的承運人開展業(ye) 務，為(wei) 客戶提供貨物運輸和物流業(ye) 務外包解決(jue) 方案、生產(chan) 采購及信息服務。羅賓遜通過海量貨源吸引了大量小車隊供應商，供應商總數在2014年達到66000多個(ge) ，平均每個(ge) 供應商在2014年運作217次，相當於(yu) 每個(ge) 供應商平均1.7天參與(yu) 一次羅賓遜的運營。其中，少於(yu) 100台車的供應商承運的比例達到83%。羅賓遜公司的“使命”是以技術、人員和流程，來改善全球的運輸和供應鏈，為(wei) 客戶和供應商提供卓越的價(jia) 值服務。IT（信息技術）、People（人力資源）、Process（流程）這三項是羅賓遜的根基和生命源泉，是羅賓遜靈活運用和整合資源的手段，是羅賓遜實現“無車”的核心競爭(zheng) 力。
   （1）信息技術。
    羅賓遜公司引進了專(zhuan) 有的全球技術平台Navisphere，為(wei) 了維持信息技術優(you) 勢，持續投入大量的資金用於(yu) 技術研發，平均每年達到5000萬(wan) 美元左右規模。Navisphere平台可以實現全球統一操作平台提供全球範圍所有運輸模式的門到門可視化追蹤，車貨匹配靈活可定製化，動態滿足客戶需求。我國的很多車貨匹配公司規模太小，以為(wei) 開發出個(ge) APP就是高科技公司，或是簡單抄襲競品，導致實際承運出現異常情況，在客戶端根本沒有流程進行響應，大多數車貨匹配APP隻是簡單的信息撮合，沒有參與(yu) 訂單的實時結算。未來物流雲(yun) 在中國將很有市場，中小車貨匹配平台不需要重複開發完善的類似Navisphere平台，服務線上，隨時訂製專(zhuan) 屬功能和服務。
   （2）人力資源。
    作為(wei) 服務型公司，羅賓遜擁有超過11,500位專(zhuan) 業(ye) 員工。公司以人力資源的建設為(wei) 重點，注重人才培養(yang) ，堅持以績效為(wei) 導向，實施更符合員工與(yu) 股東(dong) 利益的股份分配計劃，即所有的員工都可以持有股票，以此樹立員工主人翁感，調動其工作積極性。中國多數車貨匹配平台公司規模都在100人以下，不需要龐大、成本高昂的人力隊伍，既然技術可以用雲(yun) ，未來車貨匹配的也會(hui) 形成“物流人才雲(yun) ”，使懂行的物流人價(jia) 值最大化。
   （3）流程管理。
    物流運作涉及多要素、多環節，且需要應對不同客戶需求，提供靈活多樣的物流服務。羅賓遜以客戶為(wei) 中心，針對不同需求，通過協商的方式設計“流程變革與(yu) 整合計劃（PTI）”，在為(wei) 客戶提供快捷高效服務的同時，實現供應鏈效率的提高和成本的持續性節約。我國很多車貨匹配公司缺乏內(nei) 控機製，不同公司因為(wei) 細小的業(ye) 務差別，內(nei) 控流程也不同。未來中國車貨匹配平台企業(ye) 的流程管理可能會(hui) 複製領頭羊的標準，也可能由於(yu) 稅務、行業(ye) 主管部門從(cong) 監管業(ye) 務真實性的角度出發，驅動行業(ye) 流程標準的起草。
     3. 羅賓遜所謂的“輕”資產(chan) 真的不輕
    羅賓遜自我定位為(wei) 世界最大的第三方物流（3PL）公司之一。2015年的營業(ye) 收入達到了135億(yi) 美元，約合900億(yi) 元人民幣；市值99億(yi) 美元，約合660億(yi) 元人民幣。羅賓遜物流2015年的年報顯示其資產(chan) 總額為(wei) 32億(yi) 美元，其中流動資產(chan) 為(wei) 21億(yi) 美元，物業(ye) 、廠房及設備總和僅(jin) 為(wei) 3億(yi) 美元，分別約占總資產(chan) 的65%和10%，從(cong) 流動資產(chan) 的構成看，應收賬款為(wei) 16億(yi) 美元，約占流動資產(chan) 的75%，約占總資產(chan) 的50%。而同期聯合包裹（UPS）流動資產(chan) 占總資產(chan) 為(wei) 33%，物業(ye) 、廠房及設備總和占到總資產(chan) 的52%，應收賬款占流動資產(chan) 的56%，總資產(chan) 的18%。
    以此對標，羅賓遜物流固定資產(chan) 類物業(ye) 、廠房及設備投入相對較少，而聯合包裹超過一半的資產(chan) 皆為(wei) 固定資產(chan) ，從(cong) 固定資產(chan) 的角度，羅賓遜物流的確是“輕資產(chan) ”。反觀，流動資產(chan) 構成，羅賓遜物流應收賬款占比接近總資產(chan) 一半，而聯合包裹不到五分之一。從(cong) 流動資產(chan) 的角度，羅賓遜物流因其“無車承運人”模式，在承運過程中要墊付物流相關(guan) 費用，故在應收賬款上壓力較大，一點都不“輕”。
    應收賬款是把雙刃劍，一方麵保障了實際承運人的結賬需要，使無車承運人的作用得以充分發揮，讓物流變得更加簡單、有效。但從(cong) 另一方麵將財務壓力轉移給無車承運人，甚至會(hui) 間接轉移給其上遊的金融企業(ye) 。我國某無車承運人企業(ye) 曾給筆者算過這麽(me) 一筆賬，他們(men) 公司一天成交300單，平均每單要墊進去1萬(wan) 元，一個(ge) 月就將近1億(yi) 元，一年就是10億(yi) 元（中間會(hui) 循環授信）。因為(wei) 應收賬款的壓力，雖然通過公司平台的成交單量不斷上漲，但作為(wei) 企業(ye) 的管理者沒時間沉浸於(yu) 業(ye) 務的迅速增長，而是疲於(yu) 找各種金融機構增加授信來緩解財務壓力。現在很多所謂的“無車承運人”企業(ye) 宣稱自己每天成交上千單，但真正扮演起承運人角色，參與(yu) 交易結款，真正拿到銀行如此大規模授信，保障實際承運人和托運人利益的少之又少。