“就像蓋100層大樓，需要挖很深的地基，打好牢固的地基比蓋樓更難。中國華信是按100層大樓設計的，而且基礎已經打好。有人質疑中國華信為(wei) 什麽(me) 發展這麽(me) 快？是因為(wei) 他不清楚我們(men) 設計的高度和打下的基礎。”葉簡明說，服務國家戰略是華信能夠快速成長的基礎。

中國華信，這家在較短時間就跨入《財富》世界500強的中國民營企業(ye) ，充滿了謎團。

深入研究，就會(hui) 發現，中國華信高速成長沒有秘訣。“伴隨‘一帶一路’國家發展戰略，又從(cong) 民營企業(ye) 的實際出發，為(wei) 國家拓展海外能源，這就是秘訣。”葉簡明說。 

厚積薄發

日前，《財富》（中文版）的封麵報道——《年僅(jin) 39歲，中國最神秘世界500強掌門人首次露麵》，把中國華信能源有限公司和其掌門人葉簡明推到了風口浪尖。

中國華信創建於(yu) 2002年，四年前公司的規模還隻有現在的一半。

2014年，中國華信以營業(ye) 收入336億(yi) 美元首次進入《財富》世界500強，排名第349位；2015年蟬聯世界500強，以營業(ye) 收入346.99億(yi) 美元，排名342位；2016年連續三年入圍世界500強，以418.45億(yi) 美元的營業(ye) 收入排名第229位，是榜單上中國最大的非國有能源公司。

驚人的發展速度，讓人們(men) 在還沒有關(guan) 注他的時候，他就走到前台成為(wei) 明星了。

也正是因為(wei) 不了解，也就出現了一些不解和猜疑。

媒體(ti) 一般也都認為(wei) 中國華信一貫低調，其實這也是誤解，也是源於(yu) 對華信的不了解。

查閱近兩(liang) 年的公開報道，可以清晰地看到中國華信在做什麽(me) 。

一段時間以來，中國華信與(yu) 希臘、土耳其、保加利亞(ya) 、格魯吉亞(ya) 、捷克、哈薩克斯坦、俄羅斯等國家元首或企業(ye) 家會(hui) 麵，並與(yu) 上述國家的企業(ye) 簽署了合作協議。不僅(jin) 是能源領域，還涉及金融、物流、旅遊、體(ti) 育、媒體(ti) ，甚至投資了食品行業(ye) 。特別是在公益事業(ye) 上，華信投入了大量的資金。

在國內(nei) ，中國華信與(yu) 中石化、中石油等國有能源巨頭及地方能源國企合作；與(yu) 平安銀行、中信集團、光大集團、太平保險等金融機構合作；與(yu) 白城市、韶關(guan) 市等地方政府合作；與(yu) 江西省鐵路投資集團、廣東(dong) 儲(chu) 備物資管理局等物流機構合作；甚至與(yu) 徐工機械、奇瑞汽車等非能源企業(ye) 合作……

公司掌門人葉簡明被《財富》中文版評選為(wei) 2016年“中國40位40歲以下商界精英”，位居榜首；榮獲“國際投資戰略家”和“國際跨國公司領袖”大獎；被北京師範大學、香港浸會(hui) 大學聯合國際學院（UIC）授予榮譽院士；獲得西方著名的精英俱樂(le) 部之一的羅馬俱樂(le) 部“榮譽主席”；美國能源安全理事會(hui) 榮譽主席；捷克總統經濟顧問等尊貴身份。

從(cong) 這些公開的報道看，中國華信不僅(jin) 不是一個(ge) 低調的企業(ye) ，相反，其看似包羅萬(wan) 象、不找邊際的投資行為(wei) 讓人看不懂。

事實上，中國華信在下一盤很大的棋。

能源領域，都是各國的核心資源，牢牢把握在國家手裏。華信不是中石油、中石化，也不是掌握能源的歐美日財團，更沒有產(chan) 油國的資源。作為(wei) 一家中國民營企業(ye) ，要想在能源領域殺出一條道路，必須要有自己的戰略。

中國是個(ge) 資源匱乏的國家，必須要在資源上發力。但對於(yu) 中國華信來講，進入門檻極高，在國內(nei) 很難獲得市場。

“很多人感覺中國華信是突然冒出來的。”葉簡明說，“我們(men) 一開始製定的企業(ye) 發展戰略就非常清晰，經過二十年經營積累，一步一步走來，今天可以說是厚積薄發，到了爆發的時機。”

華信從(cong) 一開始，就確立了以獲取海外資源為(wei) 戰略，為(wei) 國家服務的經營思想。戰略布局、外交布局，都以國家利益為(wei) 重。

中國華信2009年進駐上海，主攻能源領域，前三年很低調，精心做規劃，埋頭打基礎。自2012年公司以來，華信年收入複合年均增長率達到25%。2013年，葉簡明對華信的新年寄語主題是“騰飛”，提出“扭轉乾坤，揚帆起航”，也就在這一年，中國華信進入了世界500強。到2015年，營業(ye) 收入超2631億(yi) 元。

進入了世界五百強，中國華信開始進入人們(men) 的視野，品牌影響迅速提升。

目前中國華信擁有2大集團，13家一級公司，擁有A股上市公司，參股海外多家上市企業(ye) ，各類專(zhuan) 業(ye) 人才和員工近3萬(wan) 人，連續多年被評為(wei) “中國最具影響力企業(ye) ”、“中國十大公益慈善企業(ye) ”。

華信是伴隨中國“一帶一路”發展戰略，又從(cong) 民營企業(ye) 的實際出發，為(wei) 國家拓展海外能源而發展起來的。

爭(zheng) 奪行業(ye) 話語權

在世界各國，油氣行業(ye) 都和水、電一樣，並非市場化的行業(ye) ，且常常與(yu) 政治緊密相連，準入門檻極高。上遊油氣都被產(chan) 油國控製，國際市場的中間環節更多由歐美日財團控製，而國內(nei) 的油氣產(chan) 業(ye) 主要由中石化、中石油等國企控製。想獲得市場話語權和定價(jia) 權何其不易。

為(wei) 避免在國內(nei) 與(yu) 主導企業(ye) 競爭(zheng) ，中國華信確立了拓展海外資源戰略，在國際貿易上發力。

在國家放開的領域，華信鎖定價(jia) 格，以銷定購對上遊進行議價(jia) ，配套金融手段，實現了利潤。

但經過對能源行業(ye) 的摸索和理解，華信認識到，要想獲得油氣能源行業(ye) 的話語權，加油站、油庫、煉油廠等終端非常重要。

2008年金融危機以後，歐洲很多企業(ye) 出現困難，這給了中國華信發展的良機。歐洲很多油氣終端要出售，而這些終端在中國是根本買(mai) 不到的。

借助中國“一路一帶”戰略、“混合所有製”和國際石油業(ye) 經營困難的三重機遇，華信開始了飛躍式發展。

華信通過多年國際能源業(ye) 務合作和民間公共外交積累的深厚國際資源，立足歐洲，開始布局油氣終端，收購哈薩克斯坦國家石油公司，在羅馬尼亞(ya) 擁有最新裝置的大型煉油廠，在法國、西班牙、羅馬尼亞(ya) 等地中海、黑海周邊國家擁有1100多座加油站和上百座油庫中轉站，在歐洲形成了煉化加工、儲(chu) 運銷售為(wei) 一體(ti) 的規模化油氣終端。

格魯吉亞(ya) 是歐亞(ya) 連通的重要門戶，也是新絲(si) 綢之路經濟帶的重要國家，在歐亞(ya) 合作中位置突出。中國華信通過在格魯吉亞(ya) 設立基金、資產(chan) 證券化，整合上遊油氣權益，保障穩定的油氣供應，不斷在阿布紮比、乍得、哈薩克斯坦、俄羅斯、伊朗拓展上遊油氣資源權益。

與(yu) 此同時，依托海外上遊油氣資源優(you) 勢，中國華信在國內(nei) 建立大型石油儲(chu) 備基地，發展國家戰略儲(chu) 備與(yu) 商業(ye) 儲(chu) 備，與(yu) 央企、國企混合經營能源物流經濟，構建境內(nei) 外一體(ti) 的能源多元化儲(chu) 運體(ti) 係，建立歐洲、中東(dong) 和國內(nei) 石油儲(chu) 備機製，實現國內(nei) 、國際市場聯動。

在葉簡明看來，掌握重要的終端和物流節點，並以此為(wei) 基礎贏得更多的上遊權益，打通國內(nei) 外市場，實現中國市場與(yu) 中亞(ya) 上遊和歐洲終端的資源聯動，方可真正為(wei) 中國在國際油氣行業(ye) 內(nei) 獲得足夠的話語權。

改革開放三十多年，中國企業(ye) 靠加工業(ye) 創造了一定的財富，但是油氣、鐵礦石等原材料始終被海外集團控製。

到目前為(wei) 止，中國已經在全球33個(ge) 國家擁有了100多個(ge) 國際油氣合作項目，並先後建成了五大國際油氣合作區。可盡管如此，僅(jin) 僅(jin) 隻是作為(wei) 買(mai) 家的中國，在國際油氣市場上卻仍然極度缺乏相關(guan) 的話語權。

由於(yu) 美元政策調整，導致產(chan) 油國也出現了困難，一些很難買(mai) 到的權益，逐漸開始開放。

但中國大型國有企業(ye) ，往往會(hui) 令一些國家感到不安，影響合作的進展。這給民營企業(ye) 帶來了機會(hui) 。

當前中國很多對外事務，還是由政府或者大型國企主導，缺乏有戰略眼光和外交實力的民營企業(ye) ，代替政府承擔起經濟外交的角色。

中國華信是善於(yu) 抓住時機的。華信在國際上開展石油交易，往往比國有企業(ye) 更為(wei) 順暢。比如在非洲乍得，在中石油遇挫之後，華信反而獲取該國政府的信任取得了成功，並與(yu) 中石油共同獲得了相關(guan) 權益。葉簡明說：“我們(men) 在行業(ye) 裏並不是跟壟斷階層相矛盾、相競爭(zheng) ，我們(men) 做的都是利人利己的事情。”

中國華信在國際市場耕耘多年，掌握了更多的資源，更了解國際市場需求、更能發現潛在商機、更能有效合理配置資源。聯合中國企業(ye) 抱團出海，防止中國企業(ye) 同質化問題，避免企業(ye) 間的惡性競爭(zheng) 和內(nei) 耗。同時，與(yu) 國際合作夥(huo) 伴優(you) 勢互補、合作共贏。

中國油氣資源對國外的依存度高；而國內(nei) 產(chan) 能過剩、外匯資產(chan) 過剩。同時，中國巨大的市場、物美價(jia) 廉的產(chan) 品、巨額的資金、日益成熟的技術，也都是國際市場需要的。

中國華信正是試圖憑借自身優(you) 勢，有效合理配置國內(nei) 外資源，形成一個(ge) 相對完整的產(chan) 業(ye) 財團。

華信海外戰略和策略，完全符合“一帶一路”戰略所提倡的“共商、共建、共贏、共享”的精神。華信所要建立的正是這樣的一個(ge) 利益共同體(ti) 。

戰略布局

“華信近年來利潤不斷翻番，為(wei) 什麽(me) 能增加這麽(me) 多？是因為(wei) 整個(ge) 產(chan) 業(ye) 布局的戰略節點完成了。”葉簡明這樣解釋中國華信快速發展的原因。

“我們(men) 跟其它到海外投資的企業(ye) 不同，他們(men) 更多是與(yu) 單一企業(ye) 的合作，而我們(men) 是戰略性的布局。”葉簡明說。中國應以產(chan) 業(ye) 布局和提升競爭(zheng) 力為(wei) 切入點，提高企業(ye) 海外布局的效率和效益。

中國華信的戰略是跟國家戰略一致的。

中國正在努力實現“一帶一路”的龐大計劃——恢複從(cong) 中亞(ya) 到歐洲的古老貿易之路。這需要像中國華信這樣的企業(ye) 去落實。

華信通過認真分析，將發力點選擇在中東(dong) 歐。

中東(dong) 歐的前社會(hui) 主義(yi) 國家，文化構成獨特，思想體(ti) 係上相對比較獨立，不同於(yu) 歐洲，也不同於(yu) 俄羅斯，對中國企業(ye) 的進入來說是有基礎的。而且這一帶是二戰以後的工業(ye) 走廊，工業(ye) 裝備、技術正是中國供給側(ce) 改革所需要的。

中國華信在捷克建立了第二總部，並以此為(wei) 支點在歐洲開展能源、工業(ye) 裝備及旅遊航空產(chan) 業(ye) 投資。

捷克地理位置非常重要，處於(yu) 中東(dong) 歐16國的心髒地帶，是歐亞(ya) 連通的橋梁，作為(wei) 一個(ge) 前社會(hui) 主義(yi) 國家，捷克共和國的左派政府鼓勵中國投資。

一年多的時間裏，中國華信在捷克的投資領域涉及金融、航空旅遊、裝備製造、五星級酒店、媒體(ti) 和足球，目前已經成長為(wei) 在捷克投資最大的中國企業(ye) ，120億(yi) 元人民幣投資已完成，又新增200多億(yi) 投資。

值得說明的是，中國華信收購的並非是虧(kui) 損的資產(chan) ，相反，有些資產(chan) 的財務指標非常健康。這些資產(chan) 選擇出售有多種原因，而中國企業(ye) 海外收購通常比市場價(jia) 格高。

這種略高的估值與(yu) 國內(nei) 價(jia) 格相比，可謂物美價(jia) 廉。據德勤報告，中東(dong) 歐核心國家（匈牙利、波蘭(lan) 、捷克共和國和斯洛伐克）的國民經濟在2009~2013年間經曆了坎坷的5年。正因此，捷克企業(ye) 缺乏流動性，成為(wei) 估值窪地。

在中國華信完成一係列收購之後，國家主席習(xi) 近平訪問了布拉格，這是中國國家元首首次到訪捷克。

中國華信在“16+1”合作的國家戰略上，首先邁出了重要的一步。華信是最早進入捷克的中資民營企業(ye) ，也是在捷克投資金額最大的中國企業(ye) 。

2016年11月，中國－中東(dong) 歐國家領導人進行了第五次會(hui) 晤，達成廣泛共識。華信無疑已經搶占了先機。

中國華信還與(yu) 哈薩克斯坦國家石油公司簽署了股權轉讓協議，擁有KMGI的51%股權，實現控股。KMGI下轄多家煉油廠，1100多座加油站，遍布地中海、黑海周邊國家，是一家年收入200億(yi) 歐元以上的石油一體(ti) 化公司。

哈薩克斯坦在世界石油和天然氣生產(chan) 中排名第17，是歐洲、歐亞(ya) 大陸中僅(jin) 次於(yu) 俄羅斯的石油儲(chu) 備國。

此外，中國華信還與(yu) 格魯吉亞(ya) 形成戰略合作，在首都第比利斯設立地區總部，依托格魯吉亞(ya) 地緣優(you) 勢，進一步完善油氣產(chan) 業(ye) 戰略節點，加強物流設施投資。

據悉，中國華信在格魯吉亞(ya) 建有油氣儲(chu) 備，投資了黑海重要門戶——巴統港船運、碼頭物流設施，並計劃參與(yu) 阿納克利亞(ya) 深海港開發，通過黑海連接中亞(ya) 、地中海地區物流基礎設施投資，借助公司在哈薩克斯坦投資的物流運輸及石油天然氣轉換站和與(yu) 中鐵、中船的合作，實現與(yu) 國內(nei) 日照港、大連港、營口港物流海陸聯動，打通國內(nei) 國際市場。同時，公司還利用與(yu) 格魯吉亞(ya) 建立的戰略合作優(you) 勢，積極承接格魯吉亞(ya) 機場、光纜通訊、電力等基礎設施及地產(chan) 、金融項目合作，協助國內(nei) 大型企業(ye) 走出去，拓展服務“一帶一路”戰略。

一係列戰略布局，增強了華信在中亞(ya) 及歐洲石油領域的話語權，並進一步收購歐洲黑海、地中海區域加油站，拓展下遊物流體(ti) 係及上遊資源股權與(yu) 權益。

“我們(men) 不可能一個(ge) 一個(ge) 去收終端，通過收購哈薩克斯坦國家石油公司等，迅速實現了戰略性的布局，把終端做實了。”葉簡明說，“羅馬尼亞(ya) 和土耳其這兩(liang) 個(ge) 點能涉及到幾十個(ge) 國家成品油的銷售，就能建立第二個(ge) 中石化。”

在此基礎上，中國華信又開始向其他新興(xing) 市場擴張，從(cong) 而實現對中東(dong) 、非洲、東(dong) 南亞(ya) 、印度等市場的戰略輻射。

在中東(dong) ，中國華信立足阿布紮比，拓展中東(dong) 地區油氣權益，獲取阿布紮比原油1000萬(wan) 噸/年長期穩定的石油權益，並參與(yu) 阿方上遊油氣項目開發。

在非洲，中國華信獲得中國台灣“中油”乍得三個(ge) 油氣區塊35%股權及油氣權益，共同開發乍得油氣；與(yu) 中石油合作，參股中石油乍得H區塊項目，享有500萬(wan) 噸原油銷售權。

東(dong) 南亞(ya) 的政治社會(hui) 不穩定，中國華信不能直接建設終端。但由於(yu) 當地缺少煉廠，缺少儲(chu) 油基地。中國華信通過在國內(nei) 建設儲(chu) 油基地，充分利用國內(nei) 過剩的地煉煉力，開展來料加工。

十餘(yu) 年來，中國華信圍繞著確定的戰略，一步一步在實施。從(cong) 公益項目、小項目入手，逐漸強化對大宗能源物資、化工石油產(chan) 品的話語權、定價(jia) 權。

隨著戰略節點的不斷打通，中國華信已經成為(wei) 一家深具國際競爭(zheng) 力的能源國際投行，體(ti) 現出厚積薄發的持續動力。

打造能源產(chan) 業(ye) 投行

中國華信在未來甚至可能不是一家能源公司。葉簡明用“打造有組織的能源產(chan) 業(ye) 國際投行”來形容公司的願景。石油本身具有的金融屬性讓華信的能源與(yu) 金融板塊實現鏈接成為(wei) 可能。

金融目前是華信的第二大板塊，金融與(yu) 能源產(chan) 業(ye) 融合發展，以金融體(ti) 係推動公司產(chan) 業(ye) 戰略發展，是中國華信的發展方向。

通過收購和自建金融平台，目前，華信在國內(nei) 擁有證券、信托、期貨、銀行、保險、金融資產(chan) 交易等金融全牌照。華信積極與(yu) 國有和股份製銀行、保險及主權基金合作，發起設立並購基金、產(chan) 業(ye) 基金、開發基金，全麵推動能源產(chan) 業(ye) 投資及鎖定原油權益。

收購香港資管平台，開展能源及相關(guan) 產(chan) 業(ye) 並購及證券化運作；與(yu) 招商局資本共同設立“一帶一路”城市發展產(chan) 業(ye) 基金；與(yu) 浦發銀行合作成立產(chan) 業(ye) 基金；與(yu) 中投、中金、江西鐵投、光大金控等設立基金；與(yu) 猶太基金合作，在香港設立基金；與(yu) 阿布紮比設立能源投資基金，投資上遊資源股權與(yu) 權益，開展海外油氣儲(chu) 備及物流設施並購……

公司還成立了財務、基金、融資租賃等金融服務公司。

華信建立了金融與(yu) 能源有機結合、兩(liang) 條腿走路的產(chan) 業(ye) 金融發展模式，多元穩定的資金渠道，創新金融推進集團戰略和資產(chan) 證券化。同時借助大數據資源和互聯網金融工具，整合產(chan) 業(ye) 資源和多元金融服務，進一步提升企業(ye) 利潤與(yu) 資源配置能力。

石油行業(ye) 是資金密集型產(chan) 業(ye) ，資金需求巨大，民營企業(ye) 在國內(nei) 獲得的資金非常有局限性，且與(yu) 能源產(chan) 業(ye) 需求匹配性差。華信開始在受到歐債(zhai) 危機困擾的歐洲尋找突破口。

2016年3月，在中捷兩(liang) 國元首的見證下，中國華信控股了捷克第二大金融集團J&T銀行50%的股權，成為(wei) 首家控股歐洲銀行的中國民營企業(ye) ，這為(wei) 華信的海外投資帶來無窮的想象力。

通過J&T銀行，中國華信加大貸款換石油業(ye) 務獲取上遊油氣權益，進一步增強公司盈利能力。

華信在上海計劃設立J&T外商獨資銀行，開展跨境同業(ye) 業(ye) 務及結算支付；並與(yu) 國家開發銀行合作，將J&T銀行作為(wei) 國開行在歐洲的發債(zhai) 窗口及海外結算中心；推動J&T銀行與(yu) 中國工商銀行共同發起設立了規模為(wei) 100億(yi) 歐元的“中國——中東(dong) 歐投資基金”，吸收中國與(yu) 中東(dong) 歐16國共同參與(yu) ，協助中國企業(ye) 對接“一帶一路”投資合作。

葉簡明所謂的“打造有組織的能源產(chan) 業(ye) 國際投行”，是以貿易活動為(wei) 主的商業(ye) 資本，與(yu) 傳(chuan) 統意義(yi) 中的投資銀行並不完全相同，不僅(jin) 具有金融屬性，更有產(chan) 業(ye) 屬性，肩負著對其所打造的能源產(chan) 業(ye) 鏈的組織和培育的特性。

在華信的產(chan) 業(ye) 體(ti) 係中，市場占有率是第一位，利潤是第二位，華信希望通過擴大市場占有率穩定整個(ge) 體(ti) 係，為(wei) 生產(chan) 、流通和終端提供資金支持，不斷開拓市場，與(yu) 國內(nei) 外合作夥(huo) 伴共同發展。

簡單說，華信是把錢變成了資源，而不是房地產(chan) 、股票和債(zhai) 券。

能源公共外交

2015年，中國華信收購了布拉格斯拉維亞(ya) 俱樂(le) 部60%的股份，2016年11月，持股比例提高到了99.964%。

相比起中資對米蘭(lan) 雙雄的收購，此次聯姻並沒有獲得太多的關(guan) 注。但對中國華信來講，這是其歐洲能源戰略重要的一步。

斯拉維亞(ya) 是捷克足球的老牌俱樂(le) 部，近年來，深陷債(zhai) 務危機，瀕臨(lin) 破產(chan) 。

足球是捷克的國球運動，很多政商要人、社會(hui) 名流都是球迷。斯拉維亞(ya) 足球俱樂(le) 部的注冊(ce) 球迷有10多萬(wan) 人，影響的民眾(zhong) 可能達到上百萬(wan) 人，而捷克目前全國人口隻有1000多萬(wan) 。

而在管理層方麵，華信沒有過多地幹預俱樂(le) 部的運營，而球隊在解決(jue) 了財務危機後，成績卻很快提升，贏得球迷的認可。

在華信的牽頭下，北京市政路橋集團與(yu) 捷克EDEN足球場簽訂《足球場改擴建協議》，該足球場觀眾(zhong) 席將由2萬(wan) 人改擴建為(wei) 3.5萬(wan) 人，全麵升級為(wei) 捷克的國家級足球場。這也成為(wei) 傳(chuan) 播中國華信品牌的一個(ge) 平台。

在捷克一提起中國，很多人首先想到的就是中國華信。從(cong) 總統、總理、議長等政要以及知名企業(ye) 家，到普通民眾(zhong) ，都對華信的認可度很高。葉簡明還被捷克總統澤曼聘為(wei) 總統經濟顧問。

華信並不急功近利，收購足球俱樂(le) 部、媒體(ti) ，支持捷克媒體(ti) 集團與(yu) CCTV合作製作動畫片《熊貓與(yu) 小鼴鼠》，還資助開展了很多的公益活動。

這一係列收購，被賦予了生意之外的更多意義(yi) 。很多項目都不為(wei) 盈利，其目的是打破文化鴻溝，傳(chuan) 播華信的品牌形象，贏得捷克的民心。

中國華信還購買(mai) 了布拉格地標性的宮殿，目的是為(wei) 了融入歐洲上層社會(hui) 。葉簡明認為(wei) ，隻有平等地坐在一起對話交流，才能夠讓他們(men) 認可華信。

華信還收購了捷克及中東(dong) 歐最大的在線旅遊電子商務企業(ye) INVIA，為(wei) 配合旅遊業(ye) 務的開展，收購了布拉格東(dong) 方文華酒店和皇宮藝術酒店兩(liang) 家五星級酒店；收購捷克最大航空公司Travle Service旅遊服務航空公司；收購了捷克第四大啤酒集團老博客啤酒集團；收購了捷克第一大媒體(ti) 集團美迪亞(ya) 媒體(ti) 集團、第三大媒體(ti) 集團恩姆珀萊薩出版集團、巴蘭(lan) 多夫電視集團。

這些都與(yu) 華信的主業(ye) 無關(guan) 。華信看中的不僅(jin) 僅(jin) 是商業(ye) 價(jia) 值，還有在其產(chan) 業(ye) 鏈中所起到的作用。

與(yu) 許多到海外投資的國內(nei) 企業(ye) 不同，華信並不拘泥與(yu) 單一的企業(ye) 或在單一的領域開展合作，反而是采取了一種戰略性的布局模式。

“我們(men) 不是去掠奪資源、賺錢至上的，而是結交朋友、互利共贏、共同發展。”葉簡明說，“先成就別人，再成就自己。能取信於(yu) 別人，取信於(yu) 天下，就是最大的力量。”

中國華信在格魯吉亞(ya) 的投資也與(yu) 捷克類似，華信與(yu) 格魯吉亞(ya) 的總理、前總理還有執政黨(dang) 創始人等高層的政商都建立了良好的關(guan) 係，也形成戰略合作共識。格魯吉亞(ya) 的港口、機場、銀行、電信、電力等都歡迎中國華信投資。

華信每年拿出10%到20%的利潤來支持非政府組織，利用智庫平台進行公共外交，甚至犧牲很多的利益。華信在香港注冊(ce) 的中華能源基金會(hui) ，開展國際能源安全戰略研究，推動民間公共外交，被聯合國批準為(wei) 特別谘商地位非政府組織，並在聯合國設立“UN-CEFC能源可持續發展資助大獎計劃”。

目前，該會(hui) 立足香港、麵向全球，在美國、加拿大等國家和地區設有20餘(yu) 個(ge) 分支機構，聘請10多個(ge) 國家的前政治首腦、百名政要擔任顧問及研究員，與(yu) 聯合國、歐盟機構建立了長期合作機製，與(yu) 國際能源署、美國蘭(lan) 德公司、美國外交政策全國委員會(hui) 、羅馬俱樂(le) 部等國際組織或智庫建立了戰略合作。

該基金會(hui) 資助成立“國際關(guan) 係與(yu) 可持續發展中心”國際合作平台，由67屆聯合國大會(hui) 主席耶雷米奇擔任中心主任，多國政要擔任顧問和研究員，搭建交流平台，開展國際問題與(yu) 可持續發展問題研究。

中國企業(ye) 在海外“站住容易站穩難”，貿易摩擦經常出現，“一帶一路”戰略中，最易衝(chong) 突的是文化和社會(hui) 責任壁壘。

“我們(men) 每到一個(ge) 地方，都會(hui) 把當地的精英人士吸收到我們(men) 這個(ge) 平台。”葉簡明說，通過這些組織，華信開展了強有力的公共外交活動，和很多國家的政要們(men) 建立了深厚關(guan) 係。

華信為(wei) 何能取得如此巨大的成功？在葉簡明看來，其品牌的核心價(jia) 值就在於(yu) 信用，在於(yu) 全球公認的“善”的理念，在於(yu) 社會(hui) 的認可。

這是華信的方式。從(cong) 不信任到信任，多年來積累了深厚的國際政治資源，讓華信有機會(hui) 開拓歐洲、中亞(ya) 、中東(dong) 、非洲等地區的上遊油氣資源權益與(yu) 股權。

“一帶一路”戰略目標是要建立一個(ge) 政治互信、經濟融合、文化包容的利益共同體(ti) 、命運共同體(ti) 和責任共同體(ti) 。華信的成功，正是踐行了這樣的國家戰略。

產(chan) 業(ye) 組織者

多數中國企業(ye) 海外收購，目的是獲得品牌、管理、技術或者市場渠道，是為(wei) 了提升企業(ye) 的能力。一些企業(ye) 收購後，急於(yu) 派駐管理層，改製裁員，想著如何盡快收回成本，獲得利潤，文化衝(chong) 突的情況時有發生。

而中國華信的收購卻完全不同，更多是在財務上的，目的是為(wei) 了產(chan) 業(ye) 的拓展，為(wei) 了資源的組織和整合。

華信一般不會(hui) 派很多人去被收購企業(ye) ，更多是用當地人，隻是在投融、資產(chan) 和股權處置等戰略、財務問題上進行控製，日常的經營管理都是由當地團隊運行。

華信涉足的行業(ye) 很多，媒體(ti) 、航空、旅遊、體(ti) 育、互聯網服務和酒店等，但這並不意味著華信要走多元化發展戰略。

多數中國企業(ye) 往往局限於(yu) 本公司的主營業(ye) 務，或與(yu) 主營業(ye) 務相關(guan) 度較高的產(chan) 業(ye) 鏈上下遊某一兩(liang) 個(ge) 方麵的業(ye) 務布局，缺乏對於(yu) 整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈的控製與(yu) 布局。各自為(wei) 戰導致失敗的案例很多。還有一些中國企業(ye) 之間出現惡意競爭(zheng) 的現象，損失慘痛。

“我們(men) 為(wei) 收購企業(ye) 提供更寬廣的市場空間，中國華信不分利潤，而是拿出部分利潤去拓展公共外交和社會(hui) 慈善，積累了更多更好的資源。”葉簡明說。

華信是以能源、金融為(wei) 主的一個(ge) 戰略平台，戰略是相當清楚的。

例如與(yu) 捷克深入合作的飛機製造、特種車等項目，華信是計劃在國內(nei) 和國有企業(ye) 開展戰略性合作，建立通用航空器製造、特種車輛生產(chan) 、飛機維修、航空培訓學校及飛機租賃等產(chan) 業(ye) 基地。而並非由華信自己運營。

華信收購紮達斯特種鋼，特種鋼在歐洲市場已經飽和，但是中國市場很大，很多船隻需要這種鋼，中國華信把這種鋼銷售到合作較多的遼寧的船舶市場，並且還準備與(yu) 遼寧的相關(guan) 企業(ye) 合作建廠。

華信還與(yu) 中廣核、捷克核電領域的領頭羊SKODA Praha及捷克電力工業(ye) 聯盟（簡稱CPIA，聯盟包括捷克核電領域最主要的16家企業(ye) ）建立合作，協助中國核電企業(ye) 拓展歐洲市場。

投資捷克資產(chan) 後，華信迅速將這些資產(chan) 與(yu) 中國公司、中國市場嫁接，讓資產(chan) 順利升值。J&T銀行董事Igor Kovac說，每個(ge) 月他都會(hui) 和中國的合作夥(huo) 伴溝通。中國公司在歐洲的業(ye) 務正越來越龐大，本地化的融資正成為(wei) 他們(men) 新的要求，而這正是J&T銀行的新機會(hui) 。這家銀行還準備在中國開設分支，爭(zheng) 取中國的富人客戶。

當前，中國企業(ye) 海外戰略，必須要實現從(cong) 規模擴張向質量提升轉變、從(cong) 單打獨鬥向全麵開花轉變、從(cong) 分兵出擊向協同並進轉變，抱團合作是必然選擇。

“一帶一路”戰略，為(wei) 中國企業(ye) 走出去、拓展國際產(chan) 能合作提供了重大契機。華信期望能攜手中國企業(ye) 共同走向國際市場，並把國外的資源、技術和經驗帶回國內(nei) 。促進國內(nei) 國際市場互動，助力國內(nei) 產(chan) 業(ye) 升級和供給側(ce) 改革。

華信並不跟同行相矛盾、相競爭(zheng) ，而是做利人利己的事情，服務同行。既是產(chan) 業(ye) 的組織者，又是產(chan) 業(ye) 的扶持者。

華信的目標是為(wei) 體(ti) 係內(nei) 的國內(nei) 外企業(ye) 提供綜合性的一體(ti) 化服務。

中國是一個(ge) 很大的消費市場，華信把收購的企業(ye) 業(ye) 務帶到國內(nei) ，擴大了他們(men) 的市場，也支持了中國供給側(ce) 的改革，促進產(chan) 業(ye) 升級。

這既符合國家戰略，也契合歐洲國家的戰略。這是互動共贏的。

華信的目的是要做產(chan) 業(ye) 的組織者，以此獲得更多的資源，並通過溝通協作，使各參與(yu) 方受益。而華信的主要盈利方向隻是在能源、金融和物流三個(ge) 領域。

除了石油儲(chu) 備的設立之外，華信還與(yu) 國企混合發展能源物流，目前公司已與(yu) 中鐵、國儲(chu) 、中船等國有大型儲(chu) 運企業(ye) 設立合資公司，共同開展油氣儲(chu) 運物流合作，投資關(guan) 鍵物流節點和儲(chu) 備，提高儲(chu) 備周轉速度。

與(yu) 營口港、日照港、青島港、大連港等重要港口和中鐵合作，銜接中亞(ya) 鐵路物流，形成海運、港口儲(chu) 備與(yu) 內(nei) 陸鐵路運輸聯動，打通西太平洋-中國-中亞(ya) -歐洲鐵路運輸，並結合國內(nei) 沿海、沿江布局的石油儲(chu) 備庫，形成國內(nei) 與(yu) 歐洲、中東(dong) 陸上儲(chu) 備和新加坡、東(dong) 南亞(ya) 地區浮動倉(cang) 儲(chu) 一體(ti) ，建立穩定的石油、天然氣海陸聯動物流體(ti) 係。

通過和國內(nei) 外政府機構、各類企業(ye) 和機構加強合作，中國華信在織一張很大的網，通過網絡的延伸，獲得更多的資源和機會(hui) 。成為(wei) 中國企業(ye) “一帶一路”戰略出海中的產(chan) 業(ye) 組織者。

華信是要建立長期穩定的合作關(guan) 係，以獲得長期穩定的共同利益。

“一個(ge) 平台的偉(wei) 大就在於(yu) 可以聚集各種力量。所有的力量集中在一個(ge) 點上，那它就能成為(wei) 偉(wei) 大的事業(ye) 。”葉簡明說。

（全文另見《現代物流報》“能源物流”版）