電商的迅速發展離不開快遞行業(ye) 的發展，但快遞行業(ye) 絕不是在國內(nei) 最早的電商——淘寶建立後才出現的。在2009年新的郵政法出台以前，快遞行業(ye) 就頂著“黑快遞”的帽子忙碌在城市裏。
　　民營快遞的出現離不開鄧小平是真的，鄧小平南巡後，中國進出口貿易逐步火熱，當時往來於(yu) 滬杭間的外貿公司隨即遇到了一個(ge) 難題：報關(guan) 單必須次日抵達港口，而EMS需要三天。根據商業(ye) 規律，問題出現後，機會(hui) 也馬上來臨(lin) 了。
　　“三通一達”的快遞江湖
　　1993年，在杭州一家印染廠打工的年輕人聶騰飛找到了一門好差事，和工友詹際盛做起了在滬杭兩(liang) 地送單的生意——聶騰飛每日淩晨坐火車從(cong) 杭州去上海，詹際盛在火車站接貨後送往市區各地，跑一單100元，除去來回車費，一單能賺70元。申通由此開始了漫漫征程。
　　1994年，合夥(huo) 人詹際盛離開申通，創辦了天天快遞；
　　1998年，聶騰飛車禍去世，申通由聶騰飛妻子陳小英及其哥哥陳德軍(jun) 接手；
　　1999年，聶騰飛弟弟聶騰雲(yun) 離開申通，創辦了韻達快遞；
　　2000年，陳德軍(jun) 的初中同學勸自己的丈夫喻渭蛟創辦了了圓通快遞；
　　2002年，陳德軍(jun) 的熟人、朋友賴梅鬆成立了中通快遞。
　　2012年，申通1.6億(yi) 元收購天天快遞。
　　至此，快遞行業(ye) 的“三通一達”格局形成，新郵政法的出台讓民營快遞走向合法化，摘了“黑快遞”的帽子後，“三通一達”和電商水乳交融，各自走向了巔峰。2012年，“三通一達”占到全國快遞業(ye) 務量的55%。
　　“三通一達”的業(ye) 務開展非常相似，首先是利用加盟的方式，把業(ye) 務範圍從(cong) 上海、杭州、寧波擴展至深圳、蘇州、無錫等地。這個(ge) 階段，“三通一達”鼓勵員工到其他地區拓展業(ye) 務網絡，包幹到戶，按文件、包裹的不同價(jia) 格繳納承包費，加盟商共用一個(ge) 品牌，各自收取收件費，彼此之間實行派送費互免。
　　經過幾年的擴張，這種猶如“農(nong) 村土地承包責任製”的業(ye) 務模式暴露出了新問題：2010年起中通推行股份製，總部與(yu) 網點員工都持有股份，形成利益共同體(ti) ，每個(ge) 人都要算自己的賬，總部的政策推行受到了阻力。
　　為(wei) 了加強管理，以親(qin) 朋鄰裏為(wei) 核心的管理層開始動搖，每家公司都在花大力氣引進管理團隊。2012年夏天，申通快遞“換血”，包括副總裁在內(nei) 的23位新任管理層人員上任，足以體(ti) 現出企業(ye) 從(cong) 經驗管理到科學管理的轉型；圓通快遞在2013年找到了新總裁——曾任職通用汽車和美國UPS公司的相峰。
　　有著桐廬基因的“三通一達”確實像孿生兄弟一樣，不光業(ye) 務模式和管理改革幾乎都在相同的時間，以相同的方式進行著，就連場地選擇都一樣：2010年開始，“三通一達”先後遷往上海青浦區，在大片的荒地上立足。他們(men) 清楚，民營快遞合法化和電商爆炸式發展的兩(liang) 大利好，將會(hui) 把他們(men) 推向快遞業(ye) 的黃金時代。
　　對淘寶：又愛又恨
　　2013年11月11日20點左右，申通、圓通、中通、韻達先後突破1000萬(wan) 業(ye) 務量大關(guan) ，各項數據幾乎均比去年翻了一番，電商平台簡直成了民營快遞的舞台。
　　往前追溯，淘寶創立也就8年的時間，這8年簡直改變了整個(ge) 商業(ye) 環境。2005年開始，淘寶正式與(yu) 圓通簽署推薦物流供應商協議，時任圓通市場部經理宋先生記得那份協議很厚，並回憶說：“從(cong) 攬收到配送都跟我們(men) 之前送商務件不大一樣，比如簽收時快遞員是否有權查看身份證這件事，都磨合了好久。”
　　雙方合作後第一天，淘寶帶給圓通386單生意，但半年以後，這個(ge) 數字變成了40000。快遞員脫離了寫(xie) 字樓，走進小區、學校、商場……隻要有人的地方，就需要快遞。
　　代表生意興(xing) 隆的那串數字翻倍地上漲，但與(yu) 此同時，電商平台和客戶對快遞公司的投訴越來越多，快遞的不可知性成為(wei) 了電商交易的一部分風險，而這部分風險需要消費者和電商承擔，這顯然是不合理的，於(yu) 是，送快遞也有了要求和規範。
　　2007年，淘寶首次在流程單裏打入物流的印記：賣家須輸入單號才算發貨成功。淘寶在每個(ge) 訂單生成之後，都增加了一項“物流跟蹤”，訂單生成之後，消費者可以查到幾點幾分幾秒，自己所購買(mai) 的貨品流轉到了哪家快遞的哪個(ge) 營業(ye) 部，甚至哪個(ge) 業(ye) 務員手上。
　　彼時正值業(ye) 務增長期，對於(yu) 快遞公司來講，要想接受物流跟蹤不僅(jin) 要配備機器，還要讓每個(ge) 業(ye) 務員在出發前和回來後都要增加一道工序。這無疑是一個(ge) 大的挑戰，但是不接受的話，訂單量又會(hui) 急劇下跌，麵對誘惑，快遞公司們(men) 不得不陸續接受條件，展開了和淘寶的全麵合作。中通創始人賴梅鬆至今還記得那個(ge) 日子，2008年3月16日，中通全網業(ye) 務量比前一天翻了一番。在淘寶帶來的巨大的業(ye) 務量麵前，自己的那點投入算得了什麽(me) 。然而這段蜜月並沒有持續多久。
　　走貨量大的淘寶店主為(wei) 了降低成本，聯合起來與(yu) 快遞公司進行談判，他們(men) 要求快遞公司給自己更低的價(jia) 錢。與(yu) 上次一樣，快遞公司不敢丟(diu) 掉這些“肥肉”，於(yu) 是一輪又一輪的“降價(jia) 潮”在行業(ye) 內(nei) 湧動。
　　2010年就進入申通楊普公司的快遞員小李在2013年的一句話可以生動地體(ti) 現“降價(jia) 潮”對快遞公司的影響，“當時江浙滬低於(yu) 6塊我們(men) 不做，現在4塊5都不一定輪得到你做。”
　　一家快遞公司的副總裁則坦言，在連續兩(liang) 年業(ye) 務量增長近100%的情況下，利潤率卻在下滑。國家郵政局數據顯示，2013年前三季度，規模以上快遞業(ye) 業(ye) 務量增長六成，收入增長僅(jin) 有三成。
　　比利潤率下降更糟糕的是，快遞公司在專(zhuan) 注價(jia) 格的同時，投訴率一路上漲，國家郵政局統計，2013年9月，對韻達的投訴率為(wei) 31%，比去年同期上漲近一倍；申通、中通、圓通分別為(wei) 10%左右。
　　業(ye) 務量越來越大，利潤卻不見上漲，對於(yu) 快遞員來說，投入了之前3倍的精力，收入卻沒有明顯提升，讓他們(men) 牢騷不斷。
　　在淘寶麵前，快遞不可避免地被動了，但是沒有標準的服務體(ti) 係，快遞公司隻能在恨淘寶的同時，降價(jia) 妥協，因為(wei) 他們(men) 不能沒有淘寶。
　　“菜鳥”與(yu) 蜂網，哪個(ge) 才是出口？
　　在與(yu) 淘寶的愛恨糾葛中，快遞公司還發現了兩(liang) 個(ge) 問題。第一是，業(ye) 務的同質化情況很嚴(yan) 重，誰都沒有自己的核心競爭(zheng) 力；第二是京東(dong) 自建物流後，成果喜人，如果其他電商平台也效仿的話，那無疑是給“三通一達”下了死亡通知。
　　利好的消息是，“三通一達”的業(ye) 務發展速度開始放緩，管理層有精力去思考接下來的路該怎麽(me) 走。
　　2013年5月28日，阿裏巴巴集團、銀泰集團聯合複星集團、富春集團、順豐(feng) 集團、“三通一達”，以及相關(guan) 金融機構共同宣布，“中國智能物流骨幹網”（簡稱CSN）項目正式啟動，合作各方共同組建的“菜鳥網絡科技有限公司”正式成立。“菜鳥”的計劃是通過投資3000億(yi) ，5～8年後，打造一個(ge) 開放的社會(hui) 化物流大平台，在全國任意一個(ge) 地區都可以做到24小時送達。
　　所謂“中國智能物流骨幹網”，可以分為(wei) “地網”和“智網”，地網是指線上交易後，線下落地的的一切運營服務都在這張網上進行；智網是指要實現高效、協同、可視、數據化的物流供應鏈運營。
　　盡管外界不看好這個(ge) 項目，但在馬雲(yun) 的腦海裏，“菜鳥”在物流領域幾乎無所不能，同時他也開始了這方麵的努力，從(cong) 浙江省開始，馬雲(yun) 和各省市的地方政府談土地、談政策和資源，菜鳥網絡就已經開始悄然布局。
　　隨著瘋狂的“圈地運動”，項目也引發了一些質疑，質疑主要來源於(yu) “要實現24小時送達，是否真需要這麽(me) 多的地皮支撐？”購買(mai) 地塊拖著不開發，然後坐等升值拋售，這是不少開發商所幹穩賺不賠的事。
　　馬雲(yun) 邀請“三通一達”加入，說白了是想為(wei) “菜鳥”打上“物流”的烙印，而不是讓圈地和炒房地產(chan) 的輿論更盛。而“三通一達”都想跟淘寶保持密切的合作，即便是要拿5000萬(wan) 占1%的股份，他們(men) 也都樂(le) 意捧場。更何況，快遞公司需要全網絡布局，提升倉(cang) 儲(chu) 、調撥、運輸的效率，如果“菜鳥”真的做起來了，“三通一達”是絕對的受益者。
　　快2年過去了，“菜鳥”還是讓外界看不懂，在物流方麵沒有實質性的動作，也沒有跟房地產(chan) 沾邊。而且在阿裏巴巴上市前夕，商務部的批評又把人們(men) 的眼光瞄向了“菜鳥”；同時“菜鳥”對物流園區幾乎沒有品牌入駐——大型品牌有能力自建物流，小型品牌又用不著這種規模的物流，隻有中型、成長型的品牌為(wei) “菜鳥”提供可能性了，這與(yu) 馬雲(yun) 希望所有商家入駐的初衷相差太遠了，阿裏巴巴不免要有點上火。
　　2014年7月，三通一達”抱團深耕產(chan) 業(ye) 鏈，2億(yi) 蜂網投資平台正式上線。蜂網的股權結構中“三通一達”四家快遞企業(ye) 各占25%股份，董事長由圓通董事長喻渭蛟擔任，董事由申通董事長陳德軍(jun) 、韻達董事長聶騰雲(yun) 、中通董事長賴梅鬆組成。蜂網對外宣布主要聚焦四個(ge) 方麵：
　　1，整合快遞上下遊進行投資，包括智慧快遞、物聯網、雲(yun) 計算等；
　　2，麵向社區、校園和公共場所投資智能快遞櫃，占領末端；
　　3，跨境電商快遞資源整合；
　　4，為(wei) “三通一達”搭建集中采購的平台，獲得巨大的議價(jia) 能力。
　　這次行動是“三通一達”的覺醒信號，之前是把拯救自己、成功轉型的希望寄托給阿裏巴巴，但現在，他們(men) 要內(nei) 部聯手，自強自立了。“三通一達”專(zhuan) 注於(yu) 蜂網後，“菜鳥”將逐漸對整個(ge) 快遞行業(ye) 失去控製權，馬雲(yun) 不得不重視這個(ge) 問題。
　　蜂網定位於(yu) 打造快遞集約化的投資平台，推動智慧快遞、物聯網和雲(yun) 計算在“三通一達”快遞企業(ye) 的應用，以及推廣應用快遞智能自助櫃，推動“三通一達”在跨境電子商務發揮作用，並集中采購各類裝備和材料等。也就是說，“三通一達”已經不滿足於(yu) 做“搬運工”，要投資快遞行業(ye) 的上遊產(chan) 業(ye) ，打通快遞行業(ye) 的整個(ge) 生態鏈條，將命運真正的掌握在自己手中。而菜鳥目前則專(zhuan) 注於(yu) 大數據和物流倉(cang) 儲(chu) 用地，與(yu) 蜂網的定位看起來並不衝(chong) 突，但事實上，二者的競爭(zheng) 卻是針鋒相對的。
　　蜂網推動的智慧快遞、物聯網和雲(yun) 計算與(yu) “菜鳥”的智慧物流幾乎如出一轍，二者的矛盾根源都在於(yu) 大數據的掌握上。菜鳥憑借數億(yi) 淘寶買(mai) 家，掌握著快遞行業(ye) 至關(guan) 重要的大數據信息，雖然“三通一達”也可享受數據信息，但是被動地被人扼住喉嚨不如主動打造自己的數據平台。
　　近年來，“三通一達”業(ye) 務增長量出現明顯下降，順豐(feng) 、中鐵等增長速度將“三通一達”遠遠拋在身後。而順豐(feng) 、全峰等快遞公司憑借個(ge) 性定製化服務，也讓運營模式老套的“三通一達”感受到危機的逼近。在快遞行業(ye) 高速發展的黃金時期，“三通一達”各自為(wei) 戰，賺得盤滿缽滿，但在危機來臨(lin) 的時刻，同根生（都起自浙江桐廬）的“三通一達”終於(yu) 又站在了一起，尋找未來發展方向及利潤增長點。
　　目前來看，獨立運營的“菜鳥”和順豐(feng) 擁有強有力的管理中心，對公司的發展更容易掌控。他們(men) 還各自擁有倉(cang) 儲(chu) 和速度優(you) 勢，但目前行業(ye) 紛爭(zheng) 未止，尚沒有一家擺脫競爭(zheng) 的企業(ye) ，因此蜂網也許能帶領“三通一達”實現突圍和轉型。