眾(zhong) 誠眾(zhong) 享創始人羅輝林指出，由於(yu) 生鮮產(chan) 品的季節性，導致冷鏈物流出現了夏擴冬縮的現象，企業(ye) 需要建立一種共享/眾(zhong) 包的模式，同時控製一部分訂單，實現不同時期人員和業(ye) 務的可持續化。

其表示，冷鏈物流無法在全年中持續經營，是因為(wei) 生鮮產(chan) 品和溫度具有季節性，生鮮電商在夏季對冷鏈需求旺盛，而冬季則選擇普通物流。在這個(ge) 過程中冷鏈物流企業(ye) 隻能通過裁員等方式應對。至於(yu) 如何處理這種困境，羅輝林認為(wei) ，冷鏈企業(ye) 需要采用共享/眾(zhong) 包的模式，將成本降低至普通快遞的水平，提高服務質量，以獲得淡季的訂單。此外控製一部分訂單，以形成員工和業(ye) 務的可持續化。

羅輝林，眾(zhong) 誠眾(zhong) 享創始人，京東(dong) 前O2O物流規劃總監，O2O業(ye) 內(nei) 資深專(zhuan) 家。曾設計規劃並推動運營京東(dong) O2O物流產(chan) 品“京東(dong) 眾(zhong) 包”。

記者整理羅輝林的自述如下：

冷鏈宅配物流的現狀

兩(liang) 個(ge) 冰袋、一個(ge) 泡沫箱，然後外套一個(ge) 紙箱，這就是當前生鮮宅配的全套保溫設備。當然稍微豪華一點，也有上大保溫箱進行“群租”。配送的時候大部分是“冷普”混裝，配送員按照自己的線路安排配送。實在聯係不到收貨方，也隻能回退到站點，要麽(me) 下批送要麽(me) 明天再送，商品焉能不壞？

但是，這並非完全是冷鏈物流的責任。因為(wei) 有商流才有物流，上遊生鮮電商所產(chan) 生的商流不穩定導致下遊的物流無法形成持續，並且不能進行優(you) 化和迭代，隻能在工具上做一些簡單的改進，這種問題的根源與(yu) 生鮮的季節性相關(guan) 。

生鮮季節性帶給冷鏈物流的難題

生鮮天然就是有季節性的，主要體(ti) 現在兩(liang) 個(ge) 方麵：

首先是種植和收獲的季節性。春播秋收冬藏這是由老天決(jue) 定的，雖然現在可以通過種植技術和冷凍、冷藏技術延長采收和貯藏供應，但是采收供應的季節性依然存在。

其次是溫度的季節性，在一年四季中，夏天高溫37、8度，生鮮必須做冷鏈溫控，到了每年6、7月份，各生鮮電商的企業(ye) 就四處找生鮮冷鏈物流；但是到了9、10月份，冷鏈宅配物流企業(ye) 的業(ye) 務量就開始急劇下降。因為(wei) 天冷了，生鮮商品不需要冷鏈措施，否則就成本太高。

綜合上麵的兩(liang) 個(ge) 因素，生鮮電商對於(yu) 生鮮冷鏈物流的業(ye) 務需求就會(hui) 形成如下圖：

冷鏈物流出現“熱脹冷縮” 共享/眾(zhong) 包或成突破口

圖片截自微信公眾(zhong) 號“本質說”

在每年的7月和8月份就是生鮮業(ye) 務對冷鏈物流服務需求的最高峰，而9月、10月因為(wei) 是“鮮收”的高峰，比如大閘蟹等。所以盡管這個(ge) 時候，天氣已經開始普遍轉涼，但是生鮮的冷鏈需求還是有的。到了11月份天氣轉涼，各企業(ye) 基於(yu) 成本的考量，都紛紛把生鮮產(chan) 品改用“普件”方式進行配送，因此生鮮的訂單量急劇下滑。在低穀運行需要一直持續到次年5月份，隻有到了6月份，隨著天氣開始變熱業(ye) 務量才會(hui) 好轉。當然，是不是高峰和低穀的差異就一定這麽(me) 大，具體(ti) 的數據各冷鏈宅配物流公司才有深刻的體(ti) 會(hui) 。

最終苦逼的隻能是冷鏈物流公司

在高峰的時候，需要雇傭(yong) 大量的操作人員，而在波穀的時候，如果沒有別人的業(ye) 務跟上，這些人員就必要裁減，而物流設備隻能閑置。年初投入了幾千萬(wan) ，搭好了班子、建好了站點，招募好了人員。從(cong) 5月份開始各生鮮電商開始找冷鏈物流服務。冷鏈物流公司的業(ye) 務每天節節升高、欣欣向榮。於(yu) 是繼續招人、擴建站點。忙乎了一個(ge) 季度，無論人數還是業(ye) 務量都到了最高峰。但是天一開始涼，生鮮電商就將大量的業(ye) 務開始移交給普貨快遞物流公司，冷鏈物流公司的業(ye) 務量就開始下滑，不得已隻能裁剪一線操作員工。中國當前的物流服務還完全是人海戰術，能處理的業(ye) 務量和員工人數成正比。

如果冷鏈公司能熬幾年，就會(hui) 形成高峰時間招人，低穀的時候裁人。這樣的業(ye) 務模式除了“人效”提升不起來之外，更重要的物流服務質量無法優(you) 化提升。每年上半年培養(yang) 了大量的新人，下半年又不得不開除掉。雖然冷鏈物流公司可能在6月份到10月份的業(ye) 績很好，毛利很高，但是從(cong) 11月份到來年5月份差不多隻能幹熬。因為(wei) 商業(ye) 運作最忌諱波穀和波峰的冷熱相差太大，無法形成有效的業(ye) 務連續和持續。

從(cong) 2012年以來，前赴後繼的冷鏈物流公司比比皆是，但是還沒有一個(ge) 公司真正的走出來，包括順豐(feng) 優(you) 選的冷鏈物流體(ti) 係。到現在社會(hui) 大部分的生鮮配送走的還是普件體(ti) 係，用“快”來彌補。

如何才能建立冷鏈物流服務體(ti) 係？

強行要求生鮮電商把訂單全年都給冷鏈物流公司是不現實的，即使雙方可以簽約一年的業(ye) 務合同。正確的做法是：冷鏈物流公司能通過自己的操作和方法把成本降低到和“普貨快遞”基本差不多，或者隻是高出一點點，而且服務質量要不斷的提升，否則很難在峰穀季節獲得生鮮電商的訂單。要想實現這個(ge) 目標就需要采用“共享/眾(zhong) 包”的概念模式，其原因在於(yu) ：

1.自建自控在成本上不可能做到；用共享/眾(zhong) 包可以使用別人的邊際成本；

2.自建自控沒有業(ye) 務彈性，無法應對峰穀和峰值；而共享/眾(zhong) 包的彈性大；

3.共享/眾(zhong) 包可以解決(jue) 人和設備分離的問題，在冷鏈高峰時期，車輛加上冷鏈設備就是冷鏈宅配；在波穀時期，收起冷鏈設備就是普貨配送。形成人的可持續化。

當然最重要的還是需要能控製一部分訂單，否則形成業(ye) 務的可持續化依然很難。