尊敬的安主任、王所長，尊敬的各位來賓，非常感謝大家能夠來參加今天的會(hui) ！

我們(men) 的大宗商品就是华体会登录界面的老本行，原先叫生產(chan) 資料，1988年生產(chan) 物資部生產(chan) 資料，搞得很火，在座的有很多是老物資係統的人。到內(nei) 貿局撤銷以後，整個(ge) 的生產(chan) 資料流通體(ti) 製改革，以市場化為(wei) 基礎的改革。雖然我們(men) 的管理機構沒了，但是我們(men) 的大宗商品照樣還在發展，而且發展得越來越快，越來越好。去年我們(men) 全國的大宗商品是72萬(wan) 億(yi) 規模，原先我們(men) 的時候也就是幾萬(wan) 億(yi) ，今年可能要超過80萬(wan) 億(yi) ，能不能超過我不太清楚了。說明什麽(me) 呢？從(cong) 這些年來講，大宗商品的市場確實是發展得應該是非常快、非常好，規模也非常大。從(cong) 這裏麵也透露出來，咱們(men) 中國大宗商品無論從(cong) 產(chan) 量方麵，從(cong) 市場方麵來講的話，應該都是全球第一了。华体会登录界面延續了過去的傳(chuan) 統，繼承了原先老物資部為(wei) 大宗商品市場服務的部分，這是我感到比較欣慰的。

第二個(ge) 來講的話，確實也看到大宗商品雖然在發展，但是發展的內(nei) 涵、發展的目標、發展的方向有很大的變化。剛才我談到了大宗商品的規模已經達到了72萬(wan) 億(yi) ，但是實際上這些年來，尤其是這兩(liang) 年變化確實很大，去年的大宗商品雖然72萬(wan) 億(yi) ，但是它的增長速度隻有4.8%。什麽(me) 意思呢？已經低於(yu) GDP的增長了。這個(ge) 在過去的幾十年來，包括物資部撤銷以後，90年代以後一直到2008年以前，甚至2010年以前，大宗商品都是增長10%以上，至少是高於(yu) GDP增長的。現在它低於(yu) GDP增長了，今年也是低於(yu) GDP增長的。各位做大宗商品市場，做大宗商品流通的專(zhuan) 家也好，企業(ye) 也好，要反思。這意味著什麽(me) 呢？意味著GDP的增長對大宗商品的要求，就是國民經濟的發展對於(yu) 大宗商品的要求不是速度、不是規模，是質量，尤其在我們(men) 流通領域。要通過我們(men) 的大宗商品流通的這種組織過程來提升整個(ge) 生產(chan) 資料市場的質量，通過整個(ge) 生產(chan) 資料或者大宗商品市場質量的體(ti) ，來推動國民經濟增長，由高速增長向高質量增長的轉變。

這個(ge) 不是口號，是現實的市場對我們(men) 提出的要求，當然，也恰逢其時，黨(dang) 中央也提出來要高質量發展，也是通過這些變化的過程中間。這個(ge) 我覺得在我們(men) 這個(ge) 會(hui) 上能不能形成一個(ge) 共識，就是在未來的大宗商品發展的過程中間，我們(men) 確實要適應於(yu) 轉型升級新時代的發展，要由過去得那種追求速度、追求規模的思維，進入到追求質量、追求效率的思維。

其實從(cong) 我們(men) 的效率也可以看得到，今年的經濟增長速度雖然放緩的，但是還可以，是在合理的區間，6.2%。PMI一年下來，6.2%的速度還是可以的，是在6%到6.5%合理的區間，但是我們(men) 的速度下滑得很快。財稅收入1到11月份下降26%。我們(men) 的工業(ye) 以上的利潤總額，1到11月份還是下降2.1%，這個(ge) 在過去也是看不到的。像我們(men) 的鋼鐵、汽車也一樣，汽車的利潤也是下降13%點幾，鋼鐵的利潤下降44%。從(cong) 這些角度來講，都說明我們(men) 要做的事情是高質量。

那高質量怎麽(me) 去推？我覺得至少有這麽(me) 幾個(ge) 方麵，包括思維模式、目標模式、組織模式和流通模式都得要變。

我們(men) 先從(cong) 目標模式來看，我覺得我們(men) 的目標模式確實要從(cong) 過去規模的擴張，轉變為(wei) 怎麽(me) 來控製我們(men) 的成本，來形成利潤，這個(ge) 目標模式一定要形成。而且現在來看的話，大宗商品領域降成本的這個(ge) 空間很大，批發市場的物流成本應該是7%到8%，很高的，日本是4%，甚至低於(yu) 4%，有時候可能高於(yu) 5%。世界油價(jia) 一上來，我們(men) 的成本要比別人高一倍。我們(men) 的大宗商品現在是72萬(wan) 億(yi) ，要是去掉3個(ge) 百分點，2萬(wan) 1千億(yi) 的成本，不敢說2萬(wan) 1千億(yi) 都形成利潤空間，但是有相當一部分會(hui) 轉變為(wei) 利潤，會(hui) 固化在你的模式上，永遠形成利潤空間。從(cong) 這個(ge) 角度來講，現在要是說再去擴張規模的話，我看很難形成我們(men) 的效益，甚至還會(hui) 降低我們(men) 的效益。所以首先就是我們(men) 的目標模式要變。

其次，很多領域，尤其是生產(chan) 領域各方麵比我們(men) 走在前頭。所以要降成本，要通過降成本來提高我們(men) 的效益。這個(ge) 降成本不是說降我企業(ye) 自身的成本，而是要形成一套降成本的商業(ye) 模式，降低你上下遊客戶和供應商的成本，供應商替你降成本，你替你的客戶降成本，應該是這麽(me) 一個(ge) 過程。你替客戶降低了成本，他降低成本的一部分甚至全部都是你的利潤空間。

反過來說的話，如果你還在他的上麵增加他的成本，為(wei) 了規模擴張，還在增加他的成本或者增加自己企業(ye) 的成本，那你一定是中小企業(ye) 。這個(ge) 方麵我覺得目標模式是要轉變的。目標模式基於(yu) 什麽(me) 樣的東(dong) 西才能轉變得了？我覺得目標模式的轉變要基於(yu) 組織方式的轉變，我們(men) 叫生產(chan) 組織模式、流通組織模式的轉變，才能夠形成你的降成本的空間。

當然，現在大宗商品在生產(chan) 組織方式上來講的話，我們(men) 這幾年也走了很多的路，尤其是在90年代初進行生產(chan) 資料市場改革的時候，那時候就有兩(liang) 種觀點，一種觀點叫產(chan) 供銷一體(ti) 化，一種觀點是我們(men) 采納日本的商社的模式，就是一定要有一個(ge) 流通環節，美國的模式就是產(chan) 供銷一體(ti) 化。你像美國的鋼鐵，1973年最高的時候1億(yi) 3千萬(wan) 噸，以後再也沒有高過1億(yi) 3千萬(wan) 噸了，現在是9000萬(wan) 噸，去產(chan) 能30%。這個(ge) 不重要，重要的是它的組織結構發生了變化，原先它也像我們(men) 一樣，鋼鐵經銷公司、鋼鐵營銷公司，現在都叫加工中心，有幾千家幾萬(wan) 家的鋼鐵營銷公司。據說他們(men) 現在剩下的就是700多家鋼鐵加工中心或者叫加工配送中心，它就叫這個(ge) 名字。組織方式的變化很重要。那個(ge) 時候我們(men) 叫產(chan) 供銷一體(ti) 化，實際上產(chan) 供銷一體(ti) 化現在來看的話就是供應鏈。

基於(yu) 我們(men) 現在這樣一個(ge) 模式的話，因為(wei) 我們(men) 是要規模擴張的，所以我們(men) 這種模式它有很大的弊端，它是模塊化的，交易是交易，物流是物流，倉(cang) 儲(chu) 是倉(cang) 儲(chu) ，運輸是運輸。每個(ge) 模式彼此之間的話，它沒有必然的打通，但是你做完這一節以後，你再去做下一節，成本一定是很高的，可能交易完成以後，它迅速的可以形成規模。我的物流業(ye) 一樣，但是不能這樣做了。我們(men) 的運輸成本前年是6萬(wan) 億(yi) ，今年有六七萬(wan) 億(yi) ，你想想24%，1萬(wan) 8千億(yi) 就在搬運裝卸中間耗散掉了。你就是現在把它那個(ge) 什麽(me) 的話，它也形成不了利潤，一點利潤形成不了。

我們(men) 找這個(ge) 弊端，我們(men) 現在傳(chuan) 統的物流的組織方式它是模塊化的，所以說我們(men) 的組織方式必須要改，不僅(jin) 在物流內(nei) 部，要把這個(ge) 模塊化打通，形成無縫銜接的這種組織流程，從(cong) 交易到物流，到倉(cang) 儲(chu) ，到運輸等等，是無縫銜接的組織流程。不僅(jin) 物流領域裏麵做成無縫銜接的流程，把上下遊的產(chan) 業(ye) 都連接起來，通過物流，把鋼鐵廠和下麵的汽車、下麵的家電廠能夠無縫地銜接起來，這樣的話，才能夠在這麽(me) 一個(ge) 完整的供應鏈的基礎上，實現企業(ye) 和企業(ye) 之間、產(chan) 業(ye) 和產(chan) 業(ye) 之間資源的整合、流程的優(you) 化和組織的協同。

我們(men) 在新時代，在轉型升級的這麽(me) 一個(ge) 新的發展階段中間，我們(men) 的目標模式要轉變為(wei) 降成本，我們(men) 的降成本的環節一定要轉變組織模式，就是要由現在的模塊化的組織模式進入到一種供應鏈的無縫銜接的組織流程，這個(ge) 方麵是需要去變化的。

包括我們(men) 剛才講的，也要探討的就是大宗商品領域現在實際上有三種呼聲，一個(ge) 就是我剛才說的供應鏈，一個(ge) 是平台經濟，一個(ge) 是電子商務。其實這三個(ge) 不矛盾，但是供應鏈是魂，它無處不在。平台經濟是供應鏈的一個(ge) 基礎，我們(men) 現在有很多的平台經濟企業(ye) ，但是我剛才講到了，我們(men) 現在的平台經濟它也是模塊化，它也要往供應鏈的方向去提升，平台應該是基於(yu) 供應鏈的智能化的平台，到了平台經濟就是數字引領了。你的平台是智慧化的，運營是數字化的，場景是自動化的，無人機、無人車，這個(ge) 叫平台經濟，實際上它背後的魂是供應鏈，這個(ge) 關(guan) 係要處理好。電子商務更是這樣了，前兩(liang) 天，我陪陳秘書(shu) 長去參加鋼鐵企業(ye) 的會(hui) ，在路上就談到了，電子商務在鋼鐵領域的很多。你在企業(ye) 內(nei) 部做內(nei) 部管理的電子商務另說著，哪怕是交易層麵的電子商務的話，但成功的不多。所以說這三者不矛盾，我覺得供應鏈是魂，我們(men) 說平台是供應鏈的基礎，是我們(men) 大宗商品供應鏈的基礎，電子商務是我們(men) 實現供應鏈創新的一個(ge) 手段，技術手段，要把這三者的關(guan) 係搞清楚。我個(ge) 人覺得引領我們(men) 大宗商品流通未來的發展方向的是組織模式的創新，就是供應鏈，這是第二個(ge) 方麵。

第三個(ge) 方麵來講的話，我們(men) 現在做供應鏈也不能做傳(chuan) 統的了，有人說供應鏈已經到了4.0的階段，我們(men) 叫數字化的供應鏈，什麽(me) 意思？

供應鏈的初始階段，它的基本功能就是資源整合，通過企業(ye) 和企業(ye) 之間的資源整合，優(you) 化資源的配置，去掉重複的資源，使得整個(ge) 供應鏈上麵的成本降低。打個(ge) 比方，不是供應鏈之前，每個(ge) 企業(ye) 獨立經營的時候，每家企業(ye) 可能要有倉(cang) 庫，但是上下遊十家企業(ye) 形成了一個(ge) 供應鏈，在這個(ge) 供應鏈的過程中間，他做資源整合的時候，你就沒必要在供應鏈的基礎上，十家企業(ye) 有十家倉(cang) 庫了，有可能兩(liang) 家就可以。今天秘書(shu) 長來了，日本的豐(feng) 田沒庫存，沒有倉(cang) 庫，那是理論上的。資源整合，去掉重複的資源配置，就能夠降低成本。

發展的第二個(ge) 階段就是流程優(you) 化。這個(ge) 法子的過程一步都不能減，現在必須是資源整合，到了第二階段，就是形成了上下遊企業(ye) 、上下遊產(chan) 業(ye) 的流程優(you) 化，去掉在企業(ye) 之間的重複的流程。你比如說采購，沒必要供應鏈中間每個(ge) 企業(ye) 都去做采購什麽(me) 的，打個(ge) 比方，不一定對，它就能夠提高效率，降低成本。發展到今天，比較成熟的供應鏈它的功能就是組織協同，上下遊企業(ye) 之間、上下遊產(chan) 業(ye) 之間的組織協同。而且這個(ge) 組織協同到目前為(wei) 止，發展到了戰略協同的層麵。

組織協同也有三個(ge) 方麵：一個(ge) 方麵是經營層麵的協同，鋼鐵企業(ye) 今年訂貨500萬(wan) 噸的鋼材，寶鋼給我提供500萬(wan) 噸，這是經營層麵的。第二個(ge) 是管理層麵的協同，打個(ge) 比方，企業(ye) 要做流程優(you) 化的時候，它一定是基於(yu) 供應鏈去考慮的，不是考慮自己一個(ge) 企業(ye) 。第三個(ge) 就是戰略層麵的協同，上海大眾(zhong) 要生產(chan) 一個(ge) 新型的汽車，它需要什麽(me) 型號的鋼材，不是它自己說了算，它要先跟寶鋼去溝通。當然，這方麵的戰略協同更多了，有很多。包括像這種數字化的東(dong) 西怎麽(me) 形成戰略協同，必須在戰略協同的基礎上，你這個(ge) 數字化供應鏈才能夠形成得了。

我們(men) 大宗商品發展到現在，要盡快地跨越剛才說的資源整合和流程優(you) 化的階段，要做組織協同的事情。說白了就是發展到今天，又回到了我們(men) 30年前討論的，到底是做產(chan) 供銷一體(ti) 化，還是做商社，現在要做產(chan) 供銷一體(ti) 化的組織協同的東(dong) 西。所以說這些方麵我覺得是我們(men) 今天這個(ge) 會(hui) 議需要去探索、去發展的，確實非常緊迫，我們(men) 在這兒(er) 講也好，不講也好，它一定是朝著這個(ge) 方向去發展，怎麽(me) 說？這是一個(ge) 社會(hui) 發展的必然規律。

我的意思是說，我們(men) 這個(ge) 會(hui) ，我們(men) 大宗商品分會(hui) 一定要在這方麵具有引領性，這是我們(men) 的責任，也是我們(men) 的使命。謝謝各位！